EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Objetivos e Importancia
La evaluación es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se conocen los puntos débiles y fuertes del personal sería difícil que los esfuerzos se encaminasen en la dirección correcta. Entre las necesidades más apremiantes de evaluación, existe la de conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de selección, un programa de desarrollo administrativo, la adecuada definición de funciones y el establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeño.

Objetivos
Los principales objetivos de todo programa de evaluación del desempeño son:

· Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
· Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño
· Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente, y esperado, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas
· Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones, promociones y aumentos de sueldos.

Hay que tener en cuenta que tanto los individuos como las organizaciones, tienen objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Hay quienes quieren y buscan la retroalimentación de evaluaciones y dan oportunidad de obtener tal información. Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es probable que queden satisfechas sus necesidades de logro y éxito. Si estas necesidades no están satisfechas, hacen difícil de aceptar la retroalimentación.

2. Métodos de evaluación

Escala de clasificación
Tal vez es la forma más antigua y utilizada de evaluación del desempeño. Por medio de este método, el evaluador valora al individuo según factores como: iniciativa, confiabilidad, disposición a cooperar, actitud y cantidad de trabajo. Este método se basa exclusivamente en las opiniones del evaluador.

Se realiza una forma que se llena anotando la respuesta más apropiada, para dimensión del desempeño. A las respuestas se les dan valores numéricos para permitir el cálculo de una calificación promedio, que se hará y comparará para cada empleado.
Este método es fácil de elaborar y de bajo costo, además de que requiere poca capacitación y toma poco tiempo su elaboración; sin embargo en ocasiones, se pueden omitir criterios específicos de desempeño.

Método de elección forzada
Este método consiste en evaluar el desempeño humano por parte del evaluador, mediante la elección de entre varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que corresponden más o menos a la persona que se evalúa. De cada bloque, el conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debía escoger forzosamente una o dos, las que más se identifiquen con el desempeño del empleado evaluado. Los enunciados luego se califican. En general el evaluador no conoce la puntuación que se asigna a cada frase; por lo tanto tiene menos posibilidades de favorecer a sus favoritos. La naturaleza de las frases o enunciados, puede tener variaciones en este sentido, hay dos formas de composición de las frases:

a) Los bloques están formados por frases de significado positivo o negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del empleado.

b) Los bloques están formados apenas por frases con significado positivo. El supervisor o el evaluador, al juzgar escoge las frases que más se apliquen al desempeño del evaluado.


Método de investigación de campo
Por medio de este método, un analista del departamento de personal solicita al supervisor información específica, sobre el rendimiento de cada empleado. Después el analista elabora una evaluación basada en esta información. La evaluación se envía al supervisor para que la revise, la modifique, la apruebe y la analice con el empleado calificado. El analista registra la calificación en la forma específica de calificaciones.

Este método es más amplio, ya que permite, además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, su desarrollo en la empresa. Las características de este método se basan en que:

a) El supervisor responsable, sólo puede obtener buenos resultados con personal eficaz y nadie más que el supervisor, está en condiciones de comparar las cualidades de los empleados, mediante la observación directa de su desempeño.

b) la mejor utilización del recurso humano, depende del funcionamiento adecuado de la actividad de colocación de personal, ejercida por el supervisor.

Asimismo, el empleado se adapta bien a un puesto cuando:
- El empleado puede desempeñar satisfactoriamente sus deberes.
- El empleado está colocado en una carrera promisoria y su capacidad de progreso es evidente.
- El empleado se asegura, que la selección de los aspirantes obedece a consideraciones lógicas.

Sin embargo, este método reduce los prejuicios que se asocian con la evaluación de ensayo y la escala gráfica de clasificación, puede necesitar mucho tiempo y ser costoso.

Método de evaluación en grupo
Este método permite que otras personas, además del supervisor inmediato, participen en la evaluación de los subordinados. Un grupo de gerentes y jefes de departamento que conocen al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se reúnen en conferencia con un coordinador, cuya función principal es mantener objetividad en la evaluación. Discuten la evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor, después de sostener una entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto. Después, el supervisor tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, el desempeño del empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar el desempeño de aquel. Si bien, el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluación bajo este método, es probable que el hecho de que la discuta con el grupo, lo estimule para ser más cuidadoso en su evaluación.

Este método es valioso en las organizaciones en donde hay más de una autoridad de línea, como en las tiendas de departamentos. Por lo general, estas evaluaciones son útiles para tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por meritos, ascensos y recompensas de la organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal bueno y malo.

3. Errores frecuentes al evaluar por escalas y métodos para prevenirlos

a) Efecto de halo: Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las características sobre las que e califica. Cuando la mayoría de los trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente por que no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo o esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos.


Método: el prever comentarios en la forma de calificación, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, pretenden neutralizares con el método de elección forzosa.

b) Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deberá ser formalmente disciplinado.

Método: Una manera de reducir este error es definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.

c) Tendencia central: Se origina por que los calificadores están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.

Método: Especificar y diferenciar más las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio.

4. Métodos de listas checables, administración por objetivos y de incidentes críticos
Listas checables

En este método el evaluador no valora el desempeño sino sólo lo registra. Aquí se requiere que el evaluador escoja frases o palabras que describan las características y el rendimiento de cada empleado. El calificador suele ser el supervisor inmediato, no obstante, la clave para la puntuación de este método suele conservarla el departamento de personal, es decir, puede asignar valores de importantes a diferentes conceptos de la lista de verificación, según lo pertinente de cada concepto.

Si la lista contiene suficientes conceptos puede proporcionar un cuadro preciso del desempeño humano, este método tiene las ventajas siguientes: es económico, fácil de llevar a la práctica, la capacitación de los calificadores es mínima y son pocas las normas a seguir.

Las desventajas de este método incluyen la propensión a las desviaciones de los calificadores, el uso de criterios de personalidad en lugar de los del desempeño, mala interpretación de los conceptos que aparecen en la lista.

Administración por objetivos
Este método se basa en la conversión de los objetivos de la organización en objetivos para los individuos. Su fundamento es que cada empleado y su jefe establecen de manera conjunta objetivos de desempeño para el futuro. De manera ideal, esos objetivos se basan en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se satisfacen las dos condiciones, los empleados tienen probabilidades de sentirse más motivados para alcanzar los objetivos, puesto que participaron en su establecimiento. Además, pueden ajustar periódicamente su conducta para asegurar el alcance de los objetivos, en el caso de que puedan medir su progreso hacia ellos. Sin embargo, para adecuar sus esfuerzos, deben disponer de retroalimentación en forma oportuna.

Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de motivación de un aspecto específico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos ayudan también al empleado y al supervisor, a analizar diferentes necesidades especificas de desarrollo de los empleados.
Este método sugiere que para establecer objetivos, es necesario que estos desciendan en cascada desde la cima de la organización:

1. El proceso de establecimiento de objetivos, comienza en la cima con un enunciado claro y conciso del objetivo central de la empresa.
2. Se elaboran objetivos a largo plazo de la organización, con base en lo anterior.
3. Los objetivos a largo plazo, conducen al establecimiento de objetivos de rendimiento a plazo menor para la organización. Cuando se les une a un lapso especifico, como un año, estos objetivos de rendimiento se convierten en la base como parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los subgerentes de área.
4. Se derivan objetivos para cada división o departamento principal.
5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o departamentos principales.
6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerárquicos de la organización.

Al fijar objetivos para responsables de área, se suelen tratar 4 áreas del desempeño:
1. En la que se incluyen tareas y responsabilidades sistemáticas del empleado. El desempeño en esta área, suele medirse con base en excepciones o revisiones periódicas.
2. Esta se ocupa de las actividades de resolución de problemas del individuo. Todo trabajo administrativo incluye problemas que se espera los resuelva la persona que lleva a cabo ese tipo de trabajo. El desempeño en esta área se mide con base en el logro de las soluciones a la fecha en que se prometieron.
3. Además de resolver problemas, cada jefe es en general, responsable de originar proyectos innovadores que pueden o no guardar relación directa con los problemas. Métodos para incrementar la producción, nuevas ideas, nuevos sistema y procedimientos, etc. estas actividades por lo regular a mediano y largo plazo, se miden al terminar cada fase que se ha emprendido.
4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen como propósito mejorar la capacidad técnica o incrementar las habilidades del gerente, son ejemplo de este tipo de áreas de desempeño.

Para que el método de administración por objetivos produzca buenos resultados, deben cumplirse tres requisitos:

1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el subordinado y el supervisor.
2. Las evaluaciones se fundamentarán en los resultados.
3. Evaluar en forma periódica y regular a las personas.

Incidentes críticos
Este es un método de valuación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial. Este método se ocupa de la conducta real de sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica el desempeño del trabajo del empleado de lo que ha hecho y ha dejado de hacer, algo que origine el éxito o fracaso de su trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo o no efectivo y se registran enunciados extremadamente buenos o malos al desempeño

5. Incentivos y Recompensas
Los individuos están dispuestos a cooperar en beneficio de la organización, siempre y cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. De ahí surge la necesidad de los incentivos y recompensas.

Incentivos
Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus trabajadores, tales como, salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, reconocimientos, etc., a cambio de las contribuciones que el trabajado le brinda a la organización, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede ser inútil para otro.

Recompensas
Las recompensas son las gratificaciones tangibles o intangibles que la organización otorga a sus empleados a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo u otros recursos validos y útiles para la organización.

El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones y ascensos, sino también algunas recompensas adicionales como garantía de estabilidad en el puesto, transferencias laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables.

Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:
a) Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo.
b) Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la organización total.
c) Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce sobre su propio destino.

Las recompensas proporcionadas por la organización hace énfasis, en la excelencia del servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. Existen 4 tipos de recompensas:

1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos individuos (directores y gerentes), este criterio encierra un valor motivacional auténtico.
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el desempeño del empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son pequeños y buscan ante todo mantener el equilibrio salarial.
3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las recompensas exigen diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con autentico valor motivacional.
4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.