DESARROLLO ORGANIZACIONAL


1. Antecedentes y características generales.

El desarrollo organizacional surge de la premisa del desarrollo de la organización es que es
necesaria una renovación continua de la organización para hacerlas mas satisfactorias y
productivas.


Comportamiento humano en el trabajo.
Durante los años (60 y 80) nació un nuevo e integrador tipo de capacitación ; consiste en
una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la
organización, con objeto de hacer que ocurra el cambio planeado.


Vació como respuesta a las necesidades de su momento, los métodos convencionales de
capacitación con frecuencia, tenían un éxito limitado al tratar de lograr un mejor
funcionamiento de la organización por lo que era necesario, encontrar un nuevo
acercamiento. Los laboratorios nacionales de capacitación y la compañía eso standard oil,
ambos en estados unidos, empezaron a trabajar en este problema, y entonces el D. O. surgió
como solución.


Surge en la década de los sesenta en Usa en 1962, con un grupo de científicos sociales con
un trabajo en el desarrollo planeado de las organizaciones.

Características generales:

Conjunto de ideas orientado a proporcionar el crecimiento y desarrollo según sus •
potencialidades.
Es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientado •
hacia el enfoque sistemático.
Es un movimiento que busca aplicar las ciencias del comportamiento. •
Está íntimamente ligado a los conceptos de cambios y de capacidad adaptativa de la •
organización objeto de cambio.
El DO es necesario siempre que la organización compita y luche por supervivencia •
en condiciones cambiantes.
Es una respuesta de la organización a los cambios, es un esfuerzo educacional muy •
complejo. Destinado a cambiar las actitudes, valores, comportamientos y la
estructura de la organización de tal manera que pueda adaptarse mejor.

2. Conceptos básicos y filosofía

Desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la
eficacia de la empresa está diseñado para resolver problemas que disminuyen la eficiencia
de operaciones en todos los niveles que pueden disminuir la eficiencia. Tales problemas
pueden ser falta de cooperación, descentralización excesiva y mala comunicación.
Las técnicas del desarrollo organizacional pueden implicar capacitación en el laboratorio,
capacitación en la rejilla gerencial y retroalimentación por encuesta.


Trato de desarrollar toda la organización para que pueda responder al cambio, de manera
más uniforme y eficiente trato de “liberar” la comunicación, aumentando la cantidad y
veracidad de la información mediante mejoras dinámicas de grupos y la conformación de
problemas ; cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana, más
eficaz de renovarse a si misma.


La tecnología del DO consiste en una serie de técnicas y métodos cuya cantidad aumenta
rápidamente, pretende desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras
de enfrentar y tratar con problemas. Mejora los medios de interacción entre los sistemas
técnicos, administrativos y personal – cultural, y los medios a través de los cuales la
organización se relaciona con el ambiente externo.


Técnicas de desarrollo organizacional
Reunir grupos o pares de grupos para examinar sus propias interacciones, actitudes y
sentimientos y sus relaciones con la efectividad de la organización.

1. - Recurrir se a manera de que se den confrontaciones.
2. - Encuestas y retroalimentación.
3. - Laboratorios de capacitación.

Metas del desarrollo organizacional.

Crear un clima abierto que favorezca la solución de los problemas. •
Completar la autoridad asociada con el papel o la posición con las autoridades •
asociadas a los conocimientos y la capacidad.
Ubicar las responsabilidades de toma de decisiones y de solución de los problemas •
tan cerca de la fuente de información como sea posible.
Procurar la confianza entre personas y grupos dentro de toda organización. •
Hacer de la competencia sea más importante para lograr las metas de trabajo y •
maximizar los esfuerzos de colaboración.
Desarrollar un sistema de recompensas que reconozca tanto el logro de las metas de •
la organización (utilidades o servicio) como el desarrollo de las personas.
Aumentar el sentido de “posición” de los objetivos de la organización entre toda la •
fuerza de trabajo.
Ayudar a los administradores a llevar a cabo su labor de acuerdo a objetivos •
importantes, más que de acuerdo a “practicas pasadas” o de acuerdo a objetivos que
no tengan sentido para las áreas de responsabilidad de cada persona.
Aumentar la autosugestión del personal de la organización. •

Existen debilidades en la teoría y la investigación que hacen que la analogía con los
conocimientos de ciencias físicas sea inexacta y presuntuosa, ya que, carece de una
información clara ; no esta definido con precisión, no es reductible a conductas, uniformes
y especificas, no tiene un lugar determinado y verificable en una real de conceptos
lógicamente relacionados, es decir, una teoría.


3. Proceso.
Es un enfoque situacional o de contingencias para mejorar la eficacia de la empresa.
El proceso contiene los siguientes pasos.
El director general llama a un experto en desarrollo organización al para que discuta la
“situación”, los dos están de acuerdo en la necesidad de un diagnostico organizacional. El
consultor recaba información de varias unidades organizacionales usando cuestionarios,
revistas y observación ; los datos se analizan y se preparan para “retroalimentación”.


El ejecutivo conversa con los gerentes organizando una junta en la clase después de algunos
comentarios el consultor presenta un plan de desarrollo de estrategias de cambio la cual es
aprobada por la reunión.


Las intervenciones pueden incluir un cambio en la estructura de la organización, un
procedimiento eficaz para manejar quejas y la formación de un equipo que se encarga de
implementar un programa de costos, reuniéndose cada 3 meses para medir y evaluar la
eficiencia de las actividades del D. O.
Aunque 3 fases complementan el ciclo del D. O. El esfuerzo no termina ya que D. O. Se
convierte en un proceso continuo ( planeado, sistemático y concentrado en el cambio) cuyo
propósito es hacer que la empresa sea más eficaz.

1.- Iniciación del programa.- Discusión de la gerencia de utilizar el d.o. ; selección •
del consultor.
2.- Diagnóstico de necesidades por la gerencia y el consultor. •
3.- Recopilación de los datos. •
4.- Retroalimentación de la información y confrontación. •
5.- Planeación de la acción y solución de problemas. •
6.- Construcción de equipo. •
7.- Desarrollo intergrupal. •
8.-evaluación y seguimiento. •


4. Modelos.
Modelo de capacitación tradicional :
Aprendizaje de nuevos marcos de referencia y teorías que conducen a nuevas actitudes y
actitudes y valores, que conducen a cambios de conducta en el trabajo que conduce a
mejores resultados.


Modelo de capacitación de modelo de conducta :
Aprendizaje de nuevas conductas, que conducen a mejores resultados, que conduce a
nuevas actitudes y valores que conduce al aprendizaje de nuevos de referencia y teorías.
Modelo de diferenciación y de integración :
Se desarrollo para el estudio y la comprensión de cuestiones decisivas debatibles entre
grupos o departamentos de las organizaciones, y tuvo utilidad especial para formular
programas de cambios destinados a esta clase general de problemas. Se basa en un conjunto
de ideas de las anteriores que son la diferenciación y la integración.


La clave para lograr la diferenciación y la integración radica en el desarrollo de lo que
determinamos como instrumentos de integración que puede ser los gerentes colocados en
un puesto de enlace la entidad departamental separada con funciones coordinadas o comités
de funciones cruzadas cuyo objeto es facilitar la solución de conflictos y tomar decisiones
entre departamentos.


Modelo de diagnóstico : es la forma que elige la organización para facilitar el análisis de la
estructura, del proceso y de la conducta del organismo o grupo, determinado la índole de
los datos que se han de recopilar para el diagnostico y las técnicas que se utilización para
recopilarlos de manera correcta y completa.


El DO exige de manera conjunta cambios estructurales en la organización formal
(organigrama, métodos) y cambios del comportamiento (cultura organizacional en las
relaciones interpersonales e intergrupales)


El DO es fundamentalmente antiautoritario la mayor parte de los modelos se utilizan para
impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización.
Modelos del DO relacionados con cambios de comportamiento:

Desarrollo de equipos •
Suministro de información adicional •
Análisis transaccional •
Reuniones de confrontación •
Tratamiento de conflicto intergrupal •
Laboratorio de sensibilidad •

Modelos de DO relacionados con cambios estructurales y de comportamiento:

Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Moutos •
Modelo de DO de Lawrence y Lorsch •
Modelo 3D de eficación de Reddin. •

Modelos relacionados con cambios estructurales:

Cambios en los métodos de operación •
Cambios en los productos •
Cambios en la organización •
Cambios en el ambiente de trabajo •

5. Técnicas de diagnóstico.
El diagnostico en el desarrollo es el segundo factor del proceso y quizá el más decisivo, es
preciso que sus intervenciones, fruto de planes formulados se basen en el análisis
concienzudo de los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros
elementos del organismo.
Las técnicas o medios que utiliza para diagnosticar se mencionan la orientación particular
aplicada y las relaciones que siguen, insinuadas por la orientación.
La técnica del diagnostico determina la índole de los datos que se han de recopilar y las
demás técnicas auxiliares que se utilicen para recopilarlos.
También se utiliza una técnica analítica la cual determina la procedencia de los datos qué se
recopilan y manifiestan la forma en que se interpretan para su análisis.
Métodos usuales para diagnosticar:
Las encuestas, por medio de cuestionarios son las que gozan de más popularidad en grandes
empresas
Las entrevistas tanto de grupos como individuales, nos permiten obtener información
detallada.
Panel, un jurado de expertos miembros representativos, puede ser por encuestas o
entrevistas periódicamente es útil para registrar los cambios en el curso del tiempo
Examen de las reglas de la organización (reglamento, políticas, normas, símbolos de
puestos de trabajo, jerarquía), ofrecen perspectivas internas dela cultura de la organización.


6. El agente de cambio como facilitador del proceso y no como experto.
El impacto de los cambios en los miembros del organismo es generalmente el mismo, se
enfrentan ellos a un medio ambiente nuevo y diferente que exige nuevas cosas y diferentes
de su conducta como un proceso de cambio.


El proceso de formular planes y de determinar e implementar planes concretos es esencial
para el problema de adaptación, la planeación de cambios y su implementación son
interdependientes, las formas que se hagan los planes para los cambios repercute en su
ejecución y viceversa los problemas de implementación de cambios que repercutan en la
forma en que se hagan los planes, por lo que el agente de cambio se presenta como un
intermediador para que los individuos se adapten a los cambios organizacionales que se
realicen.

Ayudar a generar datos válidos •
Estimular la decisión consciente, libre y bien informada •
Asegurar el compromiso responsable en las acciones •
Desarrollar las potencialidades y recursos del sistema cliente. •


7. Intervenciones para mejorar al individuo, al grupo y a la organización.

Juego de papeles.- Role-playing : método de laboratorio que puede utilizarse fácilmente
para complementar métodos convencionales de capacitación.
Juego vivenciales.- Ejercicio de grupo para la toma de decisiones en secuencia, en
condiciones de organización simulada.
Grupos de encuentro.- Incluyen interacciones no estructuradas de pequeños grupos en
situaciones de estrés que requieran que las personas se hagan receptoras a los sentimientos
de los demás con el fin de desarrollar una actitud de grupo aceptable.

Mejorar los procesos de adaptación, solución de problemas y determinación de •
objetivos en un organismo
Emprenden una tarea o una sucesión de ellas cuyos objetivos se relacionan en un •
organismo
Son trabajos estructurados por grupos escogidos para conquistar metas •

7. Proceso de la intervención o diseño de la estrategia.

a. Exploración.

La estrategia es un plan unitario general e integrado que explora la organización
relacionado las ventajas estratégicas que posee la empresa con los retos del ambiente,
garantizado que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización
apropiada por parte de la organización.

b. Entrada.

El perfil de la empresa es configurado por su personal, especialmente por los gerentes de
alto nivel y su orientación es importante para formular la estrategia. Ellos crean el clima
organizacional y determina la Dirección de la firma, en consecuencia de sus valores,
preferencia y actitudes hacia los riesgos deben examinarse cuidadosamente para poder
introducir a la organización la estrategia adecuada.

c. Diagnostico.

El ambiente externo y fruto debe evaluarse en términos de oportunidades y amenazas, de
modo que se analicen también el ambiente interno debe investigarse y evaluarse en lo que
toca a sus recursos y sus fuerzas y debilidades para la formulación de una estrategia
evaluado los recursos con los que cuenta la organización.

d. Planeación.

e. Acción e intervención.

f. Evaluación.

g. Terminación y seguimiento.


9. Condiciones de éxito y fracaso.

Beneficios o condiciones de éxito

Cambios en todo la organización. *que exista una necesidad real para el cambio •
Mayor motivación. *claridad en el contrato •
Mayor productividad. *recursos disponibles •
Mayor calidad de vida del trabajo. *ambiente de confianza •
Mayor satisfacción en el empleo. *retroalimentación •
Mayor trabajo de equipo. *claridad en el proceso •
Mejor resolución de conflictos. *Enfoque de sistemas •
Compromiso con los objetivos. *Involucramiento de los afectados •
Incremento del deseo de cambio. *planificación de cambio •
Deducción del ausentismo. *la intervención es dirigida desde la cúspide de la •
organización
Menor rotación. *seguimiento, control y evaluación de los cambios. •

Limitaciones o condiciones de fracaso


Consume mucho tiempo. •
Costoso. •
Demora en la recuperación de la inversión. •
Posibilidad de fracaso. •
Posibilidad de invasión de la privacidad. •
Posibilidad de años psicológicos. •
Conformismo potencial. •
Énfasis en el proceso grupal más que en el desempeño. •
Posible ambigüedad conceptual. •
Difícil de evaluar. •

*continua discrepancia entre planteamientos
de la alta gerencia en relación con valores y
estilos, y su comportamiento administrativo
real.

*Un gran programa de actividades sin base
sólida alguna de objetivos de cambio

*Confusión de fines y medios

*Marco de referencia a corto tiempo

*Ninguna conexión entre los esfuerzos de
cambios: ciencias del comportamiento,
servicios, investigación, operación.

*Exceso de dependencia con ayuda exterior

*Exceso de dependencia en especialistas
internos

*Extensa brecha entre esfuerzo de cambio e la
alta organización y los esfuerzos en el medio
de ésta

*Acomodar el cambio de la organización en la
antigua

*Confusión de “buenas relaciones” como un
fin, con un medio

*La búsqueda de soluciones de recetarios

*La aplicación de una intervención o
estrategia.

10. Perspectivas .
Puesta en práctica estratégicas y cambio de cultura.

Está considerado hoy como un proceso útil, tiene un papel crítico que desempeñar •
en las lides del cambio organizacional.
Los especialistas del DO se están viendo más relacionados con los cambios de •
cultura, admitiendo que casa empresa crea su propia cultura.
Lo que si es nuevo en el DO es que se aplica ya en corporaciones que jamás habían •
usado la consultoría (hospitales). También están utilizando métodos analíticos mas
sofisticados para interpretar los datos de encuestas y estudios.
Tendrán que valerse de computadoras para agilizar los datos de las encuestas. •


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Administración por objetivos.


Definición

A fin de resolver eso problemas, muchas organizaciones han promovido la participación de
los supervisores y los subordinados en la fijación de normas y control de desempeño para
satisfacer esas normas, este sistema se denomina (apo), una de las innovaciones más
populares en materia de planeación y control desarrolladas en los pasados, 30 años, su
características principales son el empleo de la fijación de metas y la evaluación periódica de
resultados, compartiéndolos con las metas.


Es una técnica participativa de planeación y evaluación a través de la cual superiores y
subordinados, juntamente definen aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a
ser alcanzados en un determinado tiempo y en términos cuantitativos dimensionando la
metas y haciendo control del desempeño procediendo a las correcciones necesarias.

1. Antecedentes, características gerenciales y aplicaciones.

La APO es de reciente aparición. En 1954 Peter Drucker publico su libro “practica de la
administración de empresas” en donde aparece por primera vez el término de APO. Surgió
como método de valuación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en
crecimiento rápido o inicialmente se constituyo en un criterio financiero de evaluación y
control, pero explicar la organización social y human, fue entonces cuando comenzaron a
surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

APO.- Implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados para todos •
los niveles en la jerarquía de administración y en todas las unidades de la
organización. Se examinan los objetivos de todas las unidades para ver si son compatibles con los objetivos amplios del siguiente nivel superior.

Etapas de la APO:

1. 1.- El superior proporciona la estructura básica.
2. 2.- El subordinado propone metas.
3. 3.- El superior y el subordinado acuerdan metas.
4. 4.- El subordinado revisa el progreso y reporta a su superior.
5. 5.- Comienza la secuencia de nueva cuenta.

Consecuencias

Puede producir diversas consecuencias para la motivación, cuando se utiliza sin ninguna
evaluación realista de los subordinados puede producir tanta ansiedad que el subordinado
experimente fracaso al tratar de fijar su metas.
Resultados potenciales

- Aumento de la satisfacción de necesidades sociales. •
- Aumento de satisfacción de necesidades de estima y autorrealización. •

Quien utiliza la APO
Empresas industriales (500 mayores empresas de ee.uu.)
Beneficios:

Metas más claras. •
Mejor planeación. •
Estándares de control claros. •
Una mejor evolución más objetiva. •
Una mejor moral. •

Problemas de la APO.

Coerción de subordinados. •
Aprobación de metas incompatibles. •
Papeleo agobiador. •
Concentración en resultados fácilmente medibles, en vez de concentración en •
resultados importantes.
Persecución rígida de metas que deben ver abandonadas. •
Independiente del lugar donde se trabaje pueden existir los elementos de la APO, •
pero puede denominársele de otra forma tienden a compartir la misma clase de
problemas y las mismas posibilidades de mejoramiento.
Actividades que pueden mejorar las perspectivas de cualquier aplicación de APO. •
Utilización de la estructura del poder. •
Capacitación de los administradores en la APO. •
Exploración de nuevos métodos. •

2. Critica al termino “administración por objetivos”

Es que aunque la administración orientada a las metas es ahora una de los enfoques
administrativos más usados, su eficacia a veces se pone en duda, a menudo se culpa de ello
a la implementación errónea, pero otra razón es que la administración por objetivos puede
aplicarse como técnica mecanicista que se concentra en algunos aspectos del proceso
administrativo sin integrarlos en un sistema.
HUMBLE asegura que hay 10 maneras seguras de fracasar con la APO entre ella
mencionamos:

Creer que la APO es capaz de resolver todos los problemas •
No participación de la alta gerencia •
Fijar solamente objetivos cuantificables •
Delegar el proyecto de la APO a personal inferior •

LEVINSON destaca que la APO no tomo en cuenta las raíces mas profundas emocionales y
motivacionales de un gerente, pues puede colocar al gerente en una posición parecida a la
de un conejillo de laboratorio, enfrente de solo dos alternativas: acierta el camino o no.
LODE se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos. LODI
recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser
preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio, de lo contrito podrían venir
diversos males.

3. Estrategia de implantación.

La APO incluye los siguientes pasos.

Preparación :por los subordinados de metas especificas y escritas dentro de un •
marco de referencia ofrecido por el superior.
Discusión.- Conjunta de un acuerdo respecto a una meta entre el superior y el •
subordinado.
Revisión conjunta : del progreso en determinados momentos y evaluación del •
desempeño basado en un grupo de objetivos.
Ajustes según se necesiten •
Reanudación de ciclo •

4. Mecánica de funcionamiento.

Establecimiento de metas :
Planeación de la acción : implica determinar que, quien, cuando, donde y cuanto necesita
para alcanzar una meta dada.

A. F ijación de metas de largo alcance y planes estratégicos. Desarrollar los objetivos
organizacionales específicos, establecimiento de los objetivos departamentales, establecimiento de los objetivos laborales individuales.

Autocontrol.- En el proceso esta la idea de que el individuo y no su superior controlara su
propia conducta y actividades derivadas para implantar el plan de acción y lograr el
objetivo.
Revisiones periódicas.- Las revisiones sistemáticas destinadas a valuar el progreso y el
desempeño en función de las metas señaladas son fundamentales para el éxito del proceso.
Se identifican las áreas problemáticas y se eliminan los obstáculos para que se puedan
establecer niveles adicionales de éxito y nuevos objetivos.

5. Alcances y limitaciones.
Ventajas :
Mejor administración, organización clarificada. Compromiso personal y desarrollo de
controles eficaces.
Desventajas :
Deficiencia consiste en no enseñar la filosofía de la apo, en no dar normas a quienes
establecen las metas, dificultad de establecer metas, hincapié en metas a corto plazo, peligro de inflexibilidad.


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ESTILOS DE DIRECCIÓN

1. Generalidades.
Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las relaciones
entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan
tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los
resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los deseos
en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para poner los
planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

2. Teorías gerenciales de douglas mcgregor.

Esta compuesta por la teoría x y la teoría y ; desde el punto de vista gerencial : •

La teoría x :
Son las suposiciones tradicionales como :

1. Al ser humano promedio le desagrada en si el trabajo y hace todo lo posible por
evitarlo.
2. Debido a este característico rechazo del trabajo, y la mayoría de las personas deben
ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por castigos para hacerlas que
inviertan un esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la organización.
3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tienen
relativamente pocas ambiciones y desea ante todo seguridad.

La teoría y :
Son las suposiciones contrastantes los cuales tienen mayor apoyo en los conocimientos de la ciencia qué en los de la conducta.

El ejercicio de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o •
descansar, al ser humano común no le agrada por naturaleza el trabajo.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para obtener •
esfuerzos al logro de los objetivos de la organización.
El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su •
logro como la satisfacción de necesidades del ego y de autorrealización pueden ser
productos directos de los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de la
organización.
El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino •
también a buscar responsabilidades.

3. Sistemas de dirección de likert.
Likert propone la clasificación, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales.

Autoritario coercitivo .- Es un sistema administrativo, autocrático y fuerte, •
coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la
organización, este es el sistema más duro y cerrado.
Autoritario benevolente .- Es el sistema administrativo autoritario que constituye •
una variación atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescente y menos
rígido.

Consultivo .- Se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo •
que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores,
representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional.
Participativo .- Es el sistema administrativo. Democrático por excelencia, es el más •
abierto de todos los sistemas anotados por likert.


4. Modelos de madurez - inmadurez de Argyris.
Plantea que el nivel de madurez de un gerente es el pronosticado más poderes del éxito en
la Dirección, las dimensiones en la escala de madurez son :

Pasividad - actividad. •
Dependencia - interdependencia. •
Capacidad para el comportamiento adaptativo. •
Amplitud de intereses. •
Perspectiva a corto plazo y a largo plazo. •
Suposición de la posición del subordinado o superior. •
Grado de conocimientos en si mismo. Como se podría esperar, otros más maduros •
estarán orientados hacia la actividad independencia, interés profundo, perspectiva a
largo plazo, conocimiento de si mismos y control, sirven en una posición superior y
se comportan en varias formas.

5. Malla administrativa o “grid gerencial” de blake y mouton.

Parten del supuesto que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como
un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de proceso en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organización.

Malla gerencial o administrativa. (grid).
El administrador que trabaja en una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos :

La producción o sea los resultados de sus esfuerzos. •
Las personas o sea los jefes , colegas o aquellos cuyo trabajo él dirige. •

El grid es una malla compuesta por 2 ejes :

El eje horizontal : representa la preocupación por la producción es una serie •
continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupación por la
producción y 1, una baja preocupación por la producción.

El eje vertical : representa la preocupación por las personas . También es una serie •
continúa de 9 puntos, donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de preocupación
por las personas. El grid representa estas preocupaciones y su interacción, los
autores colocaron en los puntos de intersección los 5 puntos principales estilos que
los administradores utilizan.

a. En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupación por la
producción y muy poca preocupación por las personas que se espera produzcan.
b. En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas.
c. Con muy poca preocupación por los resultados de la producción.
d. En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupación por la producción ni
por las personas, no son ejecutores sino zánganos.
e. En el centro.- Es el estilo de término medio, en el cual el administrador adopta la
actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre
organizacional).
f. En el extremo superior derecho.- Demuestra la alta preocupación por la producción
e igualmente una fuerte preocupación por las personas, aquí los problemas son
discutidos profundamente para alcanzar comprensión mutua y amplio compromiso
en relación con las conclusiones obtenidas.


6. Antecedentes de los enfoques de dirección “situacional” y de “continencias”
(fayol y mary parker follet).

Enfoques de contingencias de fayol :
El desarrollo de la reflexión en términos de contingencias (denominada también
pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, fayol dice
que podría permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicará sus
principios en circunstancias distintas.

Enfoque de contingencias de mary parker follet :
Le propone a los administradores que su liderazgo y Dirección de los subordinados
ocasionaría menores resentimientos y confusión si ellos mismos pudieran reconocer y
obedecer la lógica o la ley de la situación y evitar un exceso o una carencia en la Dirección
de las personas.

Surge de la investigación de los estilos de liderazgo de la consideración y la estructura. Las
primeras investigaciones se realizaran en las universidades de michigan y estatal de ohio,
en empresas con distintos giros, como la fabricación de camiones o la construcción de vías
ferroviarias y oficinas de seguro, el líder altamente considerado alcanza una productividad
y satisfacción en el empleo, ligeramente superior.

7. Los enfoques “situacional” y de “contingencia” en la actualidad.

Estos modelos indican que el estilo de liderazgo más apropiado depende un análisis de la
naturaleza de la situación que enfrenta el líder. Primero se deben identificar factores claves
en la situación. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos factores
indicarán que estilo es el más eficaz.

a. Contribuciones de ta nnenbaum y schmidt.

Han ideado un modelo gráfico de comportamiento de la Dirección que toma en cuenta los
rasgos personales del líder, los estilos de comportamiento y los factores situacionales.

b. Modelo de liderazgo de contingencia de fiedler.

Describe a los líderes en términos de comportamiento motivado que relación a tarea.
Determinó el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que
averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los
compañeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la
efectividad del estilo del liderazgo depende de la interacción del comportamiento
motivacional del líder con 3 variables situacionales en la organización.

Las relaciones líder miembro. •
La estructura de la tarea. •
Y la posición de poder del líder. •

Se basa en la distinción previa entre orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y
sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado depende de si la situación general es
favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el líder. Muestra además que
la eficiencia de un líder esta determinada por lo interacción de la orientación hacia el
empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la
organización, que son, se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, la estructura
del trabajo y la posición de poder del líder.
Comportamiento humano en el trabajo
Keith davis.

c. Herse y blanchard.

Han formulando una teoría del liderazgo y un programa de entrenamiento acompañante que
se enseña en muchas compañías, su tesis es que el estilo de liderazgo más efectivo debe
variar con un nivel de madurez de los subordinados. Identifican las dos principales
dimensiones del interés del líder como comportamiento de tarea y comportamiento de
relación.

El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los líderes tienen con los subordinados
una comunicación unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando
hacerlo y dónde y cómo deben desempeñarse en sus tareas.

El comportamiento de relación se refiere a la manera en el cual los líderes se dedican a una
comunicación bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socio emocional,
golpes psicológicos y comportamiento facilitador.

Hersey y blanchard insisten en que los líderes efectivos deben obtener un conocimiento
intimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los seguidores y luego
cambiar gradualmente el estilo del liderato.

“Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario :
cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formación de
confianza y respeto mutuo”.

Sugiere que el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es el nivel
de desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinación de competencia y
motivación que tiene el empleado para desempeñarse con relación a una tarea especifica,
una vez evaluado.

Utilizan una combinación de orientaciones de guía y apoyo llamados también (tarea y
relación) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y delegar,
variando el estilo de liderazgo en cada situación. El modelo es simple, se refiere
intuitivamente y hace hincapié en un factor de contingencias importante (las capacidades
individuales de un empleado en un trabajo especifico) que en ocasiones se pasa por alto.
No cuenta con una base de investigación ampliamente acentuada.


8. Variables que determinan el estilo de dirección adecuado a cada situación.

a. Personalidad del jefe.

El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Dirección para
coordinar los esfuerzos de los subordinados además debe ser inteligente, debe tener
confianza en si mismo fuerza de voluntad.

La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la
responsabilidad y hacia la terminación de tareas, vigor y perseverancia en la prosecución de
metas, aventurado y original en la solución de problemas, tiene un impulso para ejercer
iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo, disposición a aceptar las
consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de
interacción social para lograr el propósito que tiene a la vista.

b. Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.)

Está aumentado el número de características de subordinados que se investigan, pero una de
las primeras que se estudiaron fue el “l u g a r de control” que es una medida del grado en
que las personas consideran que influyen en la obtención de lo que esperan de su medio
ambiente. Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos,
como el lugar del control son denominados internos, las personas que son diedran, que es la
mayoría el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, son
denominados externos, las investigaciones sugieren que los internos están más satisfechos
con un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidad
influir sobre los sucesos. Los externos están más satisfechos con un liderazgo directivo
orientado a tareas, les clarifican las metas y los métodos de trabajo desde el exterior y esto

es congruente con su visión de la forma en que las cosas suceden.
Otra característica de los subordinados que influye su satisfacción con el liderazgo son sus
percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teoría del camino y meta
predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de su
habilidad, menor será su satisfacción con el liderazgo directivo.

c. Tareas o funciones a realizar.

Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la
planeación, por la organización y por el control, la Dirección del personal del líder puede
parecer fácil. Por otra parte cuando la tarea no está estructurado quizá como la operación
del departamento del personal, la Dirección del personal se complica por lo que una mayor
Dirección o apoyo para desarrollar una auto Dirección puede parecer útil y satisfactoria,
para ello se debe calcular la cantidad de Dirección personal orientada a tareas para
completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente.

d. Ambiente o clima organizacional.

Conforme más calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el número de
administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos permanentes
dentro de la organización, conforme más inestable y agitado sea el medio ambiente, mayor
es la necesidad de organizarse sobre una base más temporal que promueva una percepción
veloz y una respuesta también rápida a los cambios importantes que ocurre fuera de la
organización.


9. Cultura gerencial en México.
Está basada en las actividades del trabajo gerencial, la actividad del trabajo gerencial se
centra en los que hacen los gerentes en aquellos con quienes hablan y la duración del
tiempo en que interactúan además de los temas qué abordan en sus conversaciones, estas
actividades nos brindan un revelador perfil de lo que es la vida de un gerente y las
actividades que tiene a su cargo y realiza. El nuestro de gerente, por la autoridad y status
(condición que le confiere la organización) crea una especie de sistema de procesamiento
de la información humana que llamamos gerente.
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Liderazgo.


1. Definición.

Proceso de mostrar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos.
Factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dónde se dirige y luego lo motiva a
alcanzar sus metas, sin el liderazgo una organización será solamente una confusión de
personas y máquinas, de la misma que una orquesta sin director, sería solo músicos e
instrumentos.


Liderazgo.- Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir
sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas.


es una relación bidireccional entre el líder y su grupo, su objetivo es satisfacer las
necesidades del grupo, aquél que logra resolver y calmar las angustias del grupo en la
búsqueda de sus satisfactores será líder. El líder no es aquel que quiere, o intenta serlo, sino
el que es escogido en una acción bidireccional de necesidades y expectativas de solución ; a
veces el liderazgo no es motivo de elección, sino fundamentalmente una necesidad del
grupo.


2. Funciones.

Las funciones del liderazgo depende a que esté orientado, tenemos por ejemplo :

El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y •
la cohesión del grupo.
El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados •
en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a •
conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima.

Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia,
tratando de investigar las características de los líderes y de los no líderes, se han tomado en
cuenta las características personales, pero actualmente se le ha dado más importancia al
“comportamiento”, habilidades y acciones apropiadas ; utilizando 3 tipos de habilidades .

1. Habilidad técnicas.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de
proceso o técnica.
2. Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para
obtener resultados del trabajo en grupo.
3. Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de
referencia y relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales :
“funciones relacionadas con tareas” o de resolución de problemas y funciones sociales o de
“mantenimiento del grupo” la primeras pueden incluir solución es indicativas y dar
información y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con
mayor armonía.


3. Naturaleza del liderazgo.

El liderazgo en la admón. No lo es todo ; los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si
sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otra
parte, una persona puede ser un líder débil y de todos maneras ser un gerente relativamente
eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte
impulso para trabajar.


Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los
buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.
Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación gerencial y
experiencia laboral.

Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder :

Poder para recompensar. •
Poder coercitivo. •
Poder legitimo. •
Poder de referencia. •
Poder del experimento. •

Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder más grandes
serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.


En la eficacia del líder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el
primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación de rasgos, el segundo
trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos
dos enfoques tienen en común la suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o
muestran las conductas adecuadas.

4. Ambiente y liderazgo.

La persona básica que subyace en la fijación de metas es que el comportamiento humano
está dirigido a ellas ; los que pueda alcanzarse los recursos y liderazgo disponibles los
seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus líderes.

El ambiente en el que se desenvuelve un líder propone 3 factores situacionales que
influyen en su eficiencia :

1. Relaciones entre líder miembro.
2. Estructura de la tarea.
3. Y poder de posición.

Las relaciones entre líder y ambiente serán la variable más importante para determinar el
poder y la influencia, la influencia del líder depende en parte de la aceptación de los
seguidores, si otros están dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo,
poco necesitará el líder para apoyarse en la estructura de la tarea o el poder de la posición.


5. Actitudes cultivadas de los lideres.


El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación
de tareas, vigor y perseverancia en la prosecución de metas aventurando y original en la
solución de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales,
confianza en si mismo y un sentimiento de identidad personal, disposición a aceptar las
consecuencias de sus decisiones y acciones, disposición para mitigar tensiones
interpersonales, disposición para tolerar, frustración y retrasos, habilidad para influir sobre
otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el
propósito que se tiene a la vista.


Las actitudes que presentan los líderes de grupos llevan como rasgos principalmente
característicos como la inteligencia, la confianza en si mismo, etc. Estos rasgos se
manifiestan en características y actitudes que presentan algunos individuos que se perfilan
como líderes dentro de los grupos en las organizaciones, otras actitudes representativas de
los líderes consisten en que estos individuos al presentarse ante diferentes rasgos éstos
logran los mejores porcentajes, estos rasgos pueden ser habilidades, habilidad social,
motivación y desempeño en el trabajo, habilidad mental, personalidad; etc.


6. Técnicas de liderazgo.

Los líderes comúnmente utilizan como técnica el máximo aprovechamiento de las
habilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de voluntad, esta
técnica se complementa con las características propias del líder que son un fuerte impulso
hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, el vigor que posee y la
perseverancia en la prosecución de metas, aventurándose originalmente a la solución de
problemas, debe un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí
mismo y un sentimiento de identidad personal.


Orientado a personas.- Democrático, permisivo, orientado a seguidores, participativo,
considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y conocimiento están a tu
disposición , no como tu jefe. Estoy segura de que podemos resolver cualquier diferencia
que surja.


Orientado a las tareas.- Autocrítico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante,
directivo, inclinado a la estructuración por ejemplo : Ajústate al presupuesto en las metas
de seis meses, manténte dentro del año... No me digas cuales deben ser las metas.
Cúmplelas hacia la mitad y cúmplelas hacia el final del año. La forma en que yo hago mis
cuentas es para que ustedes, muchachos hagan sus cuentas. ¡hagan sus cuentas ! Y si no
pueden limpien su escritorio y vallanse a casa.


Es más fácil ser un líder, cuando se tiene un control completo, que cuando el control es
débil y depende de la voluntad de otros.


7. Nuevo estilo de liderazgo.
Este estilo consiste en que los gerentes deben estar orientados a las tareas, deben de dirigir
a los subordinados y deben de supervisarlos estrechamente para cerciorarse que la tarea sea
ejecutada a su entera satisfacción, se debe preocupar más por la realización del trabajo que
por el desarrollo y crecimiento de sus subordinados para facilitar el proceso de las tareas
que deben efectuar.

8. Liderazgo en las organizaciones mexicanas.
La predicción es el aumento en la complejidad ( del ambiente, contexto o estructura) de las
organizaciones mexicanas requiere un liderazgo más discrecional. El éxito resaltará el
desempeño en el trabajo, y el mantenimiento de los recursos humanos, si no hay respuesta o
es pobre se dificultará estos resultados.
Debe contemplarse una evolución en el enfoque de contingencia hacia una nueva
generación que sirva como guía de los individuos de una organización hacia las acciones
del líder.

Conceptos y diferencias entre conglomerados y grupos


Conceptos y diferencias entre conglomerados y grupos.

Concepto.- Dos o más personas que actúan de manera interdependiente y uniforme para el
logro de metas comunes.

Los grupos han existido desde la época en que apareció la primera familia humana,
actualmente el hombre estudia científicamente los procesos en que funcionan éstos.
Grupo : estudio de las fuerzas que actúan en el interior de un grupo. Elton mayo y sus
colegas en los decenios de 1920 demostraron que los empleados tienden a crear grupos
informales que afectan la satisfacción del trabajo y la eficiencia. Lewin demostró que cada
clase de liderazgo produce respuestas diferentes en los grupos.

Tipos

2. Tipos.

Formales.- (departamentos, unidades, etc.) Que la admón. Forma para que se lleve a cabo
el trabajo de la organización.

Informales.- Agrupaciones naturales de gente en una situación de trabajo, como respuesta a
las necesidades sociales., Los cuales no surgen de un plan deliberado, sino que surgen
naturalmente.

Junta : ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas.
Equidad : los miembros realizan tareas juntos.

Procesos y técnicas para su inicio

3. Proceso y técnicas para su inicio

Se dan debido a que cada organización presenta requisitos técnicos que surgen de sus
objetivos, cuya realización requiere que se lleven a cabo ciertas tareas para lo cual son
seleccionados y creados los diferentes grupos de trabajo.

Juntas : se convocan las juntas o reuniones para alcanzar muchos fines : compartir
información, buscar consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el
pensamiento creativo, surgiendo los comités ; la autoridad del grupo suele expresarse en
términos de un voto por cada miembro.

Equipo : grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una
acción coordinada deben estar bien calificados para efectuar su trabajo, y tener el deseo de
cooperar después de conocer todos ellos los papeles de los otros con quien interactúan ; los
miembros del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y llevan a cabo
cuanto se necesita para alcanzar las metas del equipo.

4. Etapas de desarrollo
.

Formación. Los miembros empiezan a conocer unos a otros y van concentrándose •
en la tarea del grupo.
Tormenta de ideas. Surge e conflicto respecto a cuestiones como estas, control y •
Dirección apropiada del grupo.
Establecimiento de normas: Aparecen normas del grupo para dirigir el •
comportamiento y sentimiento de cooperación.
Desempeño: Se integran los papeles funcionales y se realizan diversas tareas. •

Formación.- En está etapa los miembros del grupo ponen a prueba las expectativas y
establecen las reglas básicas tanto para el comportamiento en el trabajo como las relaciones
persona a persona.


5. Membresía a grupos en las organizaciones.

a. Afiliación : la gente se afilia a un grupo por seguridad, estatus, autoestima,
integración y poder. La afiliación o cohesión de un grupo se refiere al grado en que
los miembros desean permanecer en el grupo.
b. Pertenencia o membresía a grupos : estas se da por que realmente agradan las
personas con quien se trabaja. La gente disfruta de la interacción regular que se da
en un grupo y por sentirse aceptado. Una persona permanecerá en el grupo mientras
satisfaga sus necesidades, ya sea de compartir ideas y sentimientos (informales) o
de colaboración con los otros miembros para la toma de decisiones y planeación del
trabajo que no puede realizar solo (formales).
c. Normas grupales : son patrones de comportamiento que comparten los integrantes
de un grupo, indican a los miembros lo que deben hacer o no en ciertas circunstancias, las normas difieren entre los grupos, las comunidades y las
sociedades. Los grupos desarrollan normas que se refieren al comportamiento
esperado de los miembros del mismo. Si se apartan de ella se ejerce presión para
que se cumpla. Ejemplo: alcanzar cierto nivel de productividad, ser puntual, reducir
tazas de ausentismo (formales) no trabajar demasiado, no decir nada a los superiores
que pueda perjudicar a un compañero (informales).

Las normas más comunes en las organizaciones son :

Esfuerzo y desempeño. •
Formales del vestido. •
Fidelidad. •

Roles y grupos : se dice que todos los miembros de un grupo son actores en el que cada
uno representa y debe aceptar un papel o un rol se entiende por un rol un conjunto de
conductas que se atribuyen a alguien que ocupa determinada posición en la unidad social.
Los roles designan un conjunto de patrones del comportamiento esperado que se le atribuye
a alguien que ocupa una posición en una unidad social. Los individuos tienen múltiples
roles por lo que deben ajustarlos según el grupo de que estén formando parte en
determinado momento.

e. Percepción y comunicación en los grupos: cada miembro recibe una impresión o
percepción de cada uno de los demás, de manera que en otro momento reaccionarán
de alguna forma ante cada uno de ellos. Los miembros son capaces de transferir
mensajes entre ellos en forma clara y rápida, compartiendo ideas y sentimientos.

f. Relaciones interindividuales en los grupos :

Roles sociales : Toda persona desempeña un diferente papel dentro de un grupo. •
Estructura de la atención :dice que hay individuos que prestan más atención de lo •
que se está haciendo que otros dentro de un grupo.
Jerarquía de dominancia : hay personas en el grupo que influyen o ejercen presión •
ante los demás.
Distanciamiento interindividual :existen miembros que se encuentran físicamente •
presentes pero están psicológicamente en otro lado o miembros que no se llevan
bien entre sí.
Aislamiento : Son las personas que no encuentran el suficiente interés y se retiran •
físicamente del grupo.


6. Técnicas de dinámica de grupos, fundamentos, objetivos y aplicación.

a. Phillips 66. División de un grupo grande en pequeñas fracciones de 6 miembros.
b. Grupo “t” : entrenamiento de sensibilidad : en esta técnica de cambio se trata de
que el participante sea más consciente de si mismo y del impacto que causa a los
demás teniendo las siguientes características :

Estimular el mejoramiento a corto plazo de las habilidades de •
comunicación.
Fomentar en los entrenados la creencia de que controlan su conducta •
más que otros.
Aumentar probablemente la orientación de participación de los •
entrenados en puestos de liderazgo.
Mejorar las percepciones de los demás hacia el entrenado. •

Sus objetivos son mejorar el conocimiento sobre el comportamiento propio y la forma en
que uno “se ve” frente a los demás, mejorar la comprensión delos procesos de grupo y el
desarrollo de aptitudes para diagnosticar y participar en los procesos de grupo.

Su característica principal es la interactuación de las personas para después recibir
retroalimentación sobre su comportamiento tanto del entrenador como de otros miembros
de grupo, quienes expresan sus opiniones con toda libertad y en forma abierta, lo que puede
ocasionar que la persona acepte los comentarios y cambie su conducta o se sienta agredida
y se aparte del grupo.

C) Grupo pequeño tavistok : importancia de la cohesión del grupo. Fue un estudio
realizado por el Tavistock Institute de Gran Bretaña sobre una industria minera del carbón
que después dela segunda guerra mundial introdujo ciertos cambios en el equipo y
procedimientos de trabajo. Las tareas, la proximidad física y los peligros de lamina
fomentaba el desarrollo de grupos cohesivos; con la nueva tecnología los trabajadores ya no
podían tener el mismo contacto lo que ocasionó una decadencia en la producción.

Reacciones ante la frustración, ansiedad y estrés

Reacciones ante la frustración.

Algunas reacciones tales como el abandonado y el allanamiento son para evitar la
confrontación acerca de los intereses o valores en el conflicto, otras reacciones tales como
es la persuasión , la coerción, negación y resolución integrativa de problemas son formas de
confrontación con consecuencias diferentes para la resolución del conflicto y como una
salida la frustración.

Estados de ansiedad y estrés.

El estrés es un estado de fatiga en el que se encuentra un individuo, como una diversidad de
sucesos que en conjunto producen un patrón único y especifico en reacción corporal por lo
que hay un descenso interno de resistencia corporal durante el cual pueden desarrollarse
diversos enfermedades infecciosas que en circunstancias normales se enfrentarían a una
resistencia exitosa.

Tipos de conflicto individual

. Tipos de conflicto individual.

1. Conflicto de acercamiento - acercamiento : una persona ha de escoger entre dos

alternativas conductuales igualmente atractivas.
2. Conflicto evitación - evitación : una persona es forzada a hacer una elección entre

dos metas igualmente indeseables y poco atractivas.
3. Conflicto de acercamiento - evitación : una persona es dirigida hacia una meta por
el deseo de lograrla, pero simultáneamente experimenta rechazo por los aspectos

indeseables que muestra.
4. Conflicto de acercamiento - evitación múltiple : una persona experimenta combinaciones múltiples de conflicto acercamiento y evitación

Conflictos individuales y frustración

Conflictos individuales y frustración

Concepto.

Es una fuente de estrés que puede ser muy molesto para la persona o personas que
intervienen, es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos al
individuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o cuando
tiene demasiadas responsabilidades.

Manejo

Manejo.

No se puede evitaren las situaciones administrativas y que debe ser manejado. La
resolución del conflicto ocurre cuando se eliminan las causas reales o emocionales de un
conflicto, pueden dar lugar a estrategias perder - perder, ganar - perder y ganar - ganar que
nos sirven como herramientas para el manejo de los conflictos.


Motivación positiva

a. Posibilidad de ganar más dinero.
b. Seguridad de mantenerse en su puesto.
c. Posibilidad de ascenso.
d. Reconocer la buena labor y mostrar apreciación y respeto.
e. Fomentar la creación de grupos informales dentro de la empresa fomentando la
cooperación y la colaboración.

Motivación negativa

a. Amenaza de cese.
b. Regaños y castigos.
c. Critica.
d. Provocar aislamiento en lo personal.

Motivación individual.- El grado de satisfacción, optimismo y seguridad que siente una
persona en relación a su trabajo.

Motivación colectiva.- El clima o atmósfera de trabajo general por las actitudes combinadas
de un grupo de personas hacia sus trabajos.

Causas de baja moral
Internas :

a. Malas condiciones de trabajo.
b. Falta de motivación positiva al trabajador.
c. Deficientes canales de comunicación.
d. Malas prácticas y políticas de Dirección.
e. Demasiados cambios en el sistema.
f. Desajustes entre el hombre y su puesto.
g. Supervisión equivocada.
h. Injusta calificación de méritos.
i. Errores en la evaluación de puestos.
j. La falta de satisfacción de las necesidades básicas del trabajador.

Externas :

a. Problemas familiares.
b. Falta de relaciones sociales.
c. Mal estado de salud.

Síntomas de baja moral :

a. Retardos y ausentismo.
b. Elevado número de accidentes.
c. Aumento en el número de quejas y agravios.
d. Demasiada rotación de puestos.
e. Exceso de disciplina negativa.

Efectos de la baja moral :

a. El trabajador tiende agruparse en un sindicato con el fin de defenderse.
b. Mala imagen de la empresa ; la ve como enemiga.
c. Bajo interés en la organización y en supuesto.
d. Nulo grado de cooperación.
e. Bajo nivel de productividad.

Aspectos positivos y negativos

Sus aspectos positivos y negativos.

Factor positivo del conflicto.
Estimula al cambio, personal y organizacional, puede incrementar la motivación y la
energía, aumentar la innovación y la creatividad, tanto de las partes como de la
organización, ayuda a conocer mejor la propia posición y a aumentar la comunicación entre
las partes así como a aclarar aspectos de la relación entre los contrincantes.


A spectos negativos.
El conflicto puede debilitar a los protagonistas, hacer más rígido el sistema social y llevar a
una distribución de la realidad.


El conflicto es un fenómeno anormal de consecuencias solamente negativas considerado
como un mal que ha de ser eliminado siempre que sea posible, los efectos negativos se
deben principalmente a la ruptura de la comunicación, la coherencia, y la cooperación, los
individuos que se ven involucrados en contratos experimentan la tensión nerviosa,
frustración y ansiedad reduciendo la satisfacción en el empleo.

Conflicto intragrupal e intergrupal


Conflicto intragrupal e intergrupal

Intergrupal : es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comunes en las
organizaciones y dificultan las actividades de coordinación e integran un ejemplo lo
constituyen las relaciones laborales entre producción y ventas.


Intragrupal : ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organización, en el cual
el conflicto se provoca por uno o varios de los integrantes que forman el grupo de trabajo
por lo que dificultan las actividades del grupo provocando problemas entre si.


Funcional: es cuando 2 grupos en una misma empresa empiezan a competir para ver quien
es más eficiente, trabajando los dos para un mismo objetivo sin perderlo de vista pero con
métodos diferentes, esto afecta la productividad positivamente en la organización.


Disfuncional: Cualquier confrontación que dificulte el logro de las metas organizacionales
se considera disfuncional; existe un punto en que un conflicto funcional puede convertirse
en disfuncional, la administración debe intentar eliminar este tipo de conflicto.
* situaciones de conflicto.

a. Intrapersonal : confrontación entre dos áreas de una misma persona.
b. Interpersonal : confrontación entre individuos, puede ser material como inmaterial.
c. Grupal : se dan en el seno de un grupo determinado o entre grupos de organizaciones diferenciada.
d. Inter-organizacional : se suscita ya no entre personas actuando a titulo individual, o
como componentes de grupos, sino entre organizaciones.
e. Social : se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se hacen
sentir en el conjunto de la sociedad.

Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo

Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo propician.

Los conflictos se presentan cuando hay desacuerdos en una situación social con respecto a
asuntos de importancia o antagonismos emocionales. Los conflictos emocionales se deben
a los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, temor y resentimiento así como a los
conflictos de personalidad. Incompetencia de asignaciones y de los compañeros de trabajo,
falta de organigramas, de descripción del puesto, especificación de las relaciones de
información, falta de autoridad, de metas específicas que dan vida a puestos, organización
informal, rumores entre el personal.


Causas del conflicto. Cuando no existe en la organización, estabilidad social interna,
conciencia de las partes y la consecuente aceptación de su interdependencia, y una jerarquía
de autoridad legítima.


Proceso del conflicto.

a. Mensajes ocultos.
b. Explotar los puntos débiles del otro.
c. Respuesta inadecuada.

¿Qué hacer ante el conflicto ?

1. Evitarlo, suavizarlo, dominarlo, recurrir a la jerarquía, compromisos (negociación y
mediación) ; introducir objetivos trascendentales, reestructurar el sistema.

C ondiciones del conflicto

Interdependencia a medida que disminuye el grado a independencia aumenta la •
probabilidad del conflicto, el potencial conflictivo de una situación en que dos o
más unidades son interdependientes se puede agravar si uno de ellos domina
constantemente.

Diferencias y objetivos los objetivos y los valores que compiten o son incompatibles •
entre si son una segunda fuente potencial del conflicto, así como los niveles que se
encuentran más altos entre unidades se asocian con mayor frecuencia con el
conflicto.

Competencia por recursos. Otra fuente importante de conflictos en la organización •
es la competencia por recursos escasos, tales como fondos presupuestales, espacios,
materiales, personal y servicios, apoyos, etc.

Problemas de status. Es probable que se produzca cuando un departamento trata de •
mejorar su status y otro departamento percibe esto como una amenaza a su posición
en la jerarquía.

Conflicto en las organizaciones

Conflicto en las organizaciones.

A. Concepto

El conflicto es una característica familiar de la vida organizacional su causa fundamental es
el egoísmo de los hombres que suele manifestarse por objetivos, filosofía o métodos
competitivos y en luchas de uno o más niveles o departamentos . Estos efectos lo hace más
graves la tendencia que tienen los miembros de una empresa a identificarse con metas de
sus propias sub-unidades.


El conflicto organizacional nace de la estructura misma de la organización y se producen
diferencias en objetivos, misiones, etc. Entre departamentos, divisiones y otras unidades de
la empresa.


Surge cuando dos o más actores tienen diferencias de opinión o pensamiento, de
sentimientos o de proyectos, más aún cuando esas opiniones sentimientos o proyectos son o
bien opuestos, o bien divergentes y tengamos en cuanta que esta oposición o divergencia no
necesariamente debe ser real, objetiva.

Motivación en las organizaciones

Motivación en las organizaciones

A. Relación entre motivación y satisfacción personal

La relación consiste en que las características que ambos presentan son individuales tanto
los interés propios, actitudes y necesidades que una persona trae.
Un individuo pasa muchas horas del día en su trabajo que en cualquier sitio, por lo tanto, es
muy natural que espere satisfacer la mayoría de sus necesidades básicas en este ambiente, y
precisamente porque las satisface es por lo que sus metas personales y sus metas en la
organización llegan a fundirse de tal manera que son inseparables.
La satisfacción de nuestras necesidades básicas dependen en gran parte, de nuestras trabajo,
porque son las necesidades de las cosas que pueden adquirirse con dinero, pero también, la
satisfacción de nuestras necesidades sociales, dependen en cierto grado de nuestras
asociaciones en el trabajo.


B) aplicación y efectos de los factores motivacionales en el trabajo.

Consiste en cuatro impulsos motivacionales en el trabajo :

1. Motivación para el logro : es el impulso que tienen algunas personas para superar
los retos y obstáculos a fin de alcanzar sus metas, un individuo con este impulso
desea desarrollarse, crear y avanzar por pendiente del éxito.
2. Motivación por afiliación : es un impulso por relacionarse con las personasen un
medio social, la comparación entre los empleados motivados para el logro y los
motivados por la afiliación ilustran la manera en que estos dos esquemas influyen
en el comportamiento.
3. Motivación por la competencia : es un impulso por realizar un trabajo de gran
calidad, los empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo,
desarrollar habilidades para la solución de problemas que se esfuerzan por ser
innovadores.
4. Motivación por poder : es un impulso por influir en las personas y cambiar las
situaciones. Los individuos motivados por poder desean crear un impacto en las
organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para lograrlo, una vez obtienen
este poder pueden utilizarlo constructivamente o destructivamente.

El subordinado debe elegir sus propias metas, es decir que sienta un compromiso auténticos
por alcanzarla para que sienta asimismo, que podrá satisfacer sus necesidades personales.
Convertir la meta en un reto, un directivo nunca debe establecer una meta que le haga
retroceder o que le impida progresas, deberían tomarse un riesgo calculado, pues no
sentirán ningún orgullo por un proyecto en cuyos resultados no tienen oportunidad de
influir.
Adoptar una filosofía de desarrollo. Básicamente esta filosofía significa esperar y aceptar
las falacias de algunas gentes, cuando tratan de alcanzar algunas de sus metas, ser
comprensivo con los errores.
Llevar un registro exacto de desempeños : se les debe mantener informados con claridad ;
al hacerlo se vigorizan las formas de motivación que impulsan al hombre a avanzar a sus
metas.


Inmotivadores.-

Presiones de seguridad •
Administración inciertos de políticas •
Favoritismos y discriminación. •
Previsiones arbitrarias. •
Falta de atención. •
Críticas hechas con poco tacto. •
Sistemas de costos. •

Reforzamiento positivo de Skiner

Reforzamiento positivo, skiner

Skiner nos expresa que el trabajo duro es reforzado, o sea con mayores posibilidades de
ocurrir a lo largo de su vida.
El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al proceso en que las
consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y éste se realiza con
mayor frecuencia en el futuro. Skiner dice sobre organismo ( por ej. Ratas y pichones) a
menudo estudiados en condiciones controladas en laboratorios también se aplica a las
circunstancias mucho menos controladas de los individuos observados en las
organizaciones.
Reforzador positivo. Es posible motivar a las personas diseñando en forma apropiada su
medio ambiente de trabajo y elogiando su desempeño. Afirma que el castigo por el
desempeño deficiente produce resultados negativos.

Skiner nos expresa que el trabajo duro es reforzado, o sea con mayores posibilidades de
ocurrir a lo largo de su vida.


El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al proceso en que las
consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y éste se realiza con
mayor frecuencia en el futuro. Skiner dice sobre organismo ( por ej. Ratas y pichones) a
menudo estudiados en condiciones controladas en laboratorios también se aplica a las
circunstancias mucho menos controladas de los individuos observados en las
organizaciones.


Reforzador positivo. Es posible motivar a las personas diseñando en forma apropiada su
medio ambiente de trabajo y elogiando su desempeño. Afirma que el castigo por el
desempeño deficiente produce resultados negativos.

Expectativas de la motivación

Expectativas.

a. Vroom : se basa en tres conceptos Valencia, Instrumentabilidad, y Expectativa.

La valencia.- Representa el valor o importancia que tiene para una persona un resultado
especifico, refleja la fuerza del deseo de la persona o del atractivo que para ella tengan los
resultados de una vía particular de acción.
La instrumentalidad refleja la percepción que la persona tiene de la relación entre un
resultado de primer nivel (como alto rendimiento) y un resultado de segundo nivel (como
una promoción).
La expectativa se refiere al grado en que cree que sus esfuerzos le alcanzaran el resultado
de primer nivel en este caso, rendimiento.
Afirma que las personas son motivadas a hacer las cosas para lograr una meta, la
motivación para hacer cualquier cosa está determinada por el valor que asignan al resultado
de el esfuerzo, multiplicado por la confianza en que sus esfuerzos ayudan materialmente al
logro.
Vroom cree que, la motivación comprende un proceso consciente o inconsciente de 3
pasos :

1. ¿ cree el individuo que una meta de segundo nivel ? Tal como la promoción, es

importante para él, o de alta valencia.
2. ¿ cree que un alto rendimiento será instrumental para ganarle su promoción ?
3. ¿ cree que el esfuerzo que haga le dará efectivamente el resultado un aumento de
rendimiento ?

b. Porter y lawler : se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones qué los
empleados tienen respecto a su trabajo y a como todo esto se combina con la
intensidad de sus deseos de producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro de
cada individuo, los aspectos fundamentales de la teoría pueden describir solo tres
conceptos entre esfuerzo----expectativa del desempeño----expectativa del premio y
atractivo o valencia del premio.

La cantidad de esfuerzo dependen del valor de una recompensa, más la cantidad de energía
requerida y la probabilidad de recibie la recompensa.

Escuelas del proceso de la motivación

Escuelas del proceso de motivación.

a. Maslow.- De acuerdo a la teoría de la jerarquía de las necesidades de maslow, la
motivación de las personas depende de cinco distintos tipos de necesidades :
fisiológicas, de seguridad, de efecto de estima y de autorrealización. Estas
necesidades se disponen jerárquicamente de acuerdo con su capacidad para motivar
la conducta, el nivel más básico de necesidades comprende las fisiológicas o
primarias. En tanto estén insatisfechas monopolizan la conciencia de las personas y
tendrán un poder virtualmente exclusivo destructivas la conducta, sin embargo
cuando son satisfechas pierden su poder motivador.

Maslow sugiere también que las personas pueden desplazarse tanto hacia abajo como hacia
arriba de la jerarquía, la pérdida de la satisfacción de una necesidad de nivel bajo puede
reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa.

b. Alderfer.- Hace una preposición reduciendo la jerarquía de maslow, abarcando
autorrealización y estima en crecimiento, cambiando afecto por relación y
fisiológica por existencial y eliminando seguridad. Conforme se satisfacen las
necesidades primarias y las de seguridad, las necesidades secundarias como las de
efecto, estima y autorrealización, se convierten en fuentes activas de motivación.
Después de que se satisfacen las necesidades fisiológicas y de seguridad, una
persona puede sentir necesidad de aceptación social e incluso otras pueden caer bajo
las influencias de la necesidad de autorrealización sin hacer ninguna de las paradas
intermedias previstas. Teoría de satisfacción de motivación, la gente se esfuerza por
establecer una jerarquía en su existencia, relaciones y necesidades de crecimiento, si
se frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de necesidades, el individuo se regresará
a un nivel inferior.

c. Mc Clelland.- Es una de las teóricos que han identificado tres necesidades
secundarias o necesidades adquiridas socialmente : poder, logro y afiliación.
(teoría de las tres necesidades) la meta de la motivación del poder como dice
mcclelland es sentirse poderoso las personas intentan lograr esto de diversas
maneras como elaborar fantasías sobre si mismas en cuanto a tener impacto sobre
otras, influir realmente sobre otros, acumular pertenencias que dan prestigio, hacer
atractivas, etc. Todo esto para satisfacer la necesidad de influir sobre la conducta de
otros.

d. Herzberg.- Los estudiosos que dieron origen o que fue el primer brote de esta teoría
analizaron las respuestas que dieron 200 conductores e ingenieros a la solicitud de
describir situaciones en las que se sintiera excepcionalmente bien y mal en relación
con sus trabajos. Los resultados muestran que cuando las personas hablan acerca de
sentirse bien o satisfechos, mencionan factores incluyen logro reconocimiento, el
trabajo mismo, responsabilidad, progreso y crecimiento. Teoría de la motivación-
higiene; teoría que de factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el
puesto, mientras que factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción . herzberg
denominó motivadores a las fuerzas de satisfacción, puesto que le parecían
necesarias para mejorar notablemente el desempeño en el trabajo.

Concepto de motivación

1. Motivación

A. Concepto :

Motivación.- Motivar es dar a los empleados o miembros de alguna organización una razón
para impulsarles a que realicen mejor su trabajo.
Motivación.- Parte importante de la administración, con lleva influir sobre las personas para
que ejecuten tareas en bien de la organización, no es cuestión de que una mente calmada
nos juzgue por nuestras acciones externas, debemos fijarnos en la parte interior y ver que
resortes nos ponen en movimiento, así que primero hay que conocer la “naturaleza
humana” quizá deberíamos empezar por considerar lo que dice adam smith al respecto.
“No es de la benevolencia del carnicero, del destilador o del pastelero de quien esperamos
nuestra cena, sino de la consideración de su propio interés. Nos dirigimos, no a su sentido
humorístico ; sino a su propio interés, sino de su ventajas”.

Responsabilidad por las comunicaciones

Responsabilidad por las comunicaciones
Una de las responsabilidad es la transmitir el significado de un mensaje de manera clara
para que este llegue integro a la mente del receptor, debe cruzar un camino de obstáculos y
barreras tanto en el emisor como en el curso de la transmisión y el receptor.
La responsabilidad consiste en la que pueden hacer el emisor y el receptor ; un problema en
la comunicación consiste en que los receptores adopten una actitud defensiva en contra de
la amenaza que perjudique su auto imagen, la negación consiste en reducir la emisión de
mensaje amenazadores y aumentar los que representan una menor amenazas, el resultado
de la emisión de los del primer tipo puede ser una menor defensa y una comprensión más
completa por parte de los receptores.


Ocurre una comunicación real, cuando escuchamos comprensivamente, que nos haga
contemplar la idea y las estructuras desde el punto de vista de la otra persona, para sentir lo
que el siente, para lograr su marco de referencia, con respecto de la cosa de la que habla,
(empatía) reconocer las actividades defensivas propias. Existen diversas técnicas para
mejorar la comunicación. La primera de ellas es la auditoría de la comunicación, la cual
revisa las políticas, redes y actividades de co municación. El segundo método consiste en
aplicar técnicas de comunicación, haciendo hincapié en las relaciones interpersonales en la
recepción del mensaje.

Actitudes que perjudican la buena comunicación

Actitudes que perjudican la buena comunicación

a. Escuchar sin poner atención
b. Prejuicios
c. Dejarse influenciar por su estado emocional.
d. Ignorar los puntos de vista ajenos
e. No consultar
f. No revisar información
g. No redactar con cuidado sus escritos
h. No asegurarse de que la comunicación ha llegado hasta su destino.
i. Exponer subjetivamente los hechos
j. Ignorar sentimientos ajenos
k. Despertar recelos
l. Celar los secretos del puesto.
m. Hacer juicios precipitados
n. Restar importancia a las ordenes
o. Confundir lo real con la imaginario.
p. No aceptar información que contradice nuestros puntos de vista.

Medidas para superar las barreras

a. Buscar canales de comunicación cortos
b. Facilitar los niveles jerárquicos
c. Fomentar la coordinación.
d. Establecer buenos programas de relaciones humanas.

La comunicación se divide en formal o informal. La primera refiere a asuntos de la empresa
y la segunda no la promueve el negocio sino que por lo general son aspectos emocionales.

Barreras contra una comunicación eficaz

Barreras contra una comunicación eficaz:
Filtros : cuando un emisor manipula a propósito la información de manera que esta sea
vista más favorablemente por el receptor.
Percepción selectiva : el receptor, en el proceso de comunicación, mira y oye de una
manera selectiva de acuerdo con sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedente y
otras características personales.

Lenguaje : las palabras tienen un significado diferentes por cada persona. La edad, la
educación y los antecedentes culturales son 3 de las variables más obvias que influyen en la
definición que da a las palabras.
Sobre carga de información : los administradores reciben información tanto de arriba como
abajo provocando como resultado es que muchos mensajes pon pasados por alto.
Señales no verbales :la comunicación no verbal es una manera importante en que las
personas transmiten mensajes a otros.
Presiones de tiempo : las presiones de tiempo pueden crear problemas de comunicación.

Problemas de la comunicación

Problemas de la comunicación

Codificar el mensaje : no trasmitir con claridad (emisor). •
Malos entendidos •
Transmisor : cambiar el significado de la información. •
Restarle importancia al mensaje. •
Que se reciban muchos mensajes a la vez. •

Receptor : falta de atención , evaluación prematura, formulación de la respuesta propia al
tiempo que el emisor está hablando aún, contestación a detalles o características mínimas,
mas que el contenido del mensaje.

Principales problemas

Principales problemas
Todo factor que impide el intercambio de información entre un emisor y un receptor es una
barrera para la comunicación y con consecuencia es un problema, estas barreras son
comunes ya que aparecen en una variedad casi ilimitada de formas, algunas son problemas
evidentes con soluciones y otras no.
Los gerentes son los encargados de identificar, comprender y solucionar los problemas y las
barreras de comunicación por lo que pasan la mayor parte de su tiempo comunicándose ;
estos problemas o barreras se presentan en situaciones diferentes como pueden ser entre
colegas, entre subordinado y supervisor, entre superior y subordinado y entre empleado y
cliente.

Percepciones diferentes.- Se presenta en personas que tienen diferentes •
conocimientos y experiencias que con frecuencia perciben el mismo problema o
fenómeno pero ellos lo analizan desde distintos perspectivas.
Diferencias del lenguaje.- Se relaciona con las percepciones individuales para que •
un mensaje sea comunicado como es debido, la palabras utilizadas deben significar
lo mismo para el emisor y para el receptor quienes deben compartir el mismo
significado.
Ruido.- Es un factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la •
comunicación y por consiguiente la gente excluye información importante.
Emotividad.- Las relaciones emocionales influyen en la manera de entender el •
mensaje de otros y también en como influimos en los demás con nuestros mensajes
lo mejor es aprender a aceptar las emociones como parte del proceso de la
comunicación y tratar de entender cuando ocasionan problemas.

Otros.

Falta de planeación en las comunicaciones •
Supuestos no esclarecidos •
Distorsión semántica •
Mensajes expresados en forma deficiente •

Importancia y principios de la comunicación

La comunicación es para la organización lo que la corriente sanguínea al organismo, provee
de oxígeno a todas las células del organismo, el sistema.
De comunicación, proporciona información a todas las unidades, departamentos, personas ;
podemos decir que la comunicación es el proceso mediante el cual, las personas que
trabajan en las organizaciones transmiten información entre sí e interpretan su significado.
La comunicación y proceso de decisiones.


Se puede hacer una distinción útil entre dos clases de comunicación : efectiva y buena. Se
da comunicación efectiva cuando un emisor obtiene, los resultados que pretende el
receptor, de manera que se logre la influencia adecuada , ocurre una comunicación buena

cuando la noción que logra el receptor corresponde al significado que el emisor pretendía,
en una buena comunicación la meta que se logra es la comunicación. Los administradores
pueden lograr una buena y efectiva comunicación para tomar mejor sus decisiones.

Comunicación con los colaboradores :

Comunicación ascendente .- Clase de comunicación que se toma hacia arriba y •
frecuencia para la toma de decisiones. Los subordinados presentan información
acerca del avance de los programas a los superiores.

Comunicación descendente.- En forma descendente, tiene relación con la Dirección •
y el control del desempeño, los superiores asignan tareas, les dan instrucciones y
evalúan a los subordinados, también acerca de reglas políticas y otros asuntos.

Comunicación horizontal.- Comunicación con personas de igual posición que •
trabajan en otros departamentos. La comunicación diagonal se refiere a contactos o
personas de condición mayor o menor, que trabajan en otros departamentos
proporcionan información para coordinarse y resolver problemas.

Comunicación con los colaboradores

Comunicación con los colaboradores

Se realiza través de varias funciones.

En sus papeles interpersonales.- Los gerentes actúan como representante y líderes •
de su unidad interactuando con subordinados, clientes, proveedores y colegas de la
empresa.

En su papeles informacionales.- Los gerentes buscan información de los colegas, •
subordinados y otros contactos personales sobre cualquier cosa que pudiera afectar
su trabajo y responsabilidades, también diseminan a su vez información importante
e interesante. Además proporcionan a los proveedores, colegas y otros grupos
ajenos a la organización información referente a su unidad en general.


En sus papeles decisionales.- Los gerentes realizan nuevas proyectos resuelven •
conflictos y asignan recursos a sus miembros y departamentos de su unidad, algunas
de las decisiones más importantes será en privado pero se basarán en la información
que les ha sido trasmitida y los gerentes deberán comunicarles a otros.

Esta puede ser escrita, oral y no verbal, y en diferentes direcciones: descendientes, ascendiente y cruzada.
Descendente: Fluye de las personas que se encuentran en niveles superiores hacia quienes
ocupan niveles inferiores en la jerarquía organizacional.
Ascendente: Pasa de los subordinados y continua ascendiendo por la jerarquía de la
organización.
Cruzada: Incluye el flujo horizontal y diagonal, con personas de diferentes niveles que no
tienen relaciones directas de dependencia.

Comunicación y proceso de decisiones

. Comunicación y proceso de decisiones

comunicación : es un proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas,
opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción. La comunicación es indispensable
para lograr la necesaria coordinación de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos
perseguidos por una organización.

Proceso de decisiones

Consiste en que exista una adecuada interacción entre :
*emisor *mensaje *receptor

Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones correctas deberán
estar completas ya que si falta una de ellos no se realizará la comunicación.

A continuación describiremos los elementos en el proceso de comunicación :
Emisor : es la fuente del mensaje, inicia la comunicación en una organización será una
persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlas a una o
más persona
.
Mensaje : es la forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en
cualquier forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en cualquier
forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.

Receptor : es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor, puede haber un
gran número de receptores como cuando se dirige un mensaje a todos los miembros de la
organización 9o bien puede haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje
no llega al receptor la comunicación no tendrá lugar y no se realizara una adecuada toma de
decisión al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el receptor le
podrá entender de una manera equivocada.

COMUNICACIÓN ( Importancia y principios )

1. Importancia y principios

Para los gerentes es importante por dos razones : primero porque es proceso por el cual se
desempeñan las funciones de planeación, organización, Dirección y control. Segundo,
porque es una actividad a la cual los administradores destinan una mayor proporción de su
tiempo. La importancia según I: Barnard de la comunicación es que contempla a la
comunicación como el medio de enlazar a las personas en una serie de organización con el
objeto de lograr un propósito común.

El proceso de comunicación permite a los gerentes ejecutar las tareas de su puesto, es
necesario que reciban la información para que tengan base para planear, los planes tienen
que comunicarse a otros para que se ejecuten.

Creatividad e innovación

Creatividad e innovación

Creatividad : habilidad y capacidad de desarrollar nuevas ideas.
Innovación : es el uso de estas nuevas ideas.

Creatividad e innovación: El rasgo culminante de todo directivo es la creatividad, ya
que puede poseer madurez emocional, empatía, energía y juicio, y a pesar de ello
carecer de creatividad, esto se debe a que tiene como pre-requisito los rasgos de la
personalidad humana.

No se requiere al genio puramente inventivo, pues a menudo se ha visto al inventor que
tiene un gran genio en mando de la imaginación, pero carece totalmente de juicio o de
inteligencia practica.
Habilidad mental una disposición intentar lo que no se ha intentado, para ver lo habitual en
lo inusitado, y para relacionar lo normalmente no relacionado, estado de mente que ni la
cultura no las conveniencia han logrado inhibir. El hombre creador es capaz de enfrentarse,
sin sentir presión a un mundo de cambio, constante y aun futuro incierto, su interés se
intensifica en tales circunstancias.
Conserva una absoluta calma en situaciones no estructuradas y una gran serenidad cuando
las casos están fuera de control, no lo aterroriza el misterio. Podría decirse que e le hombre
que desearíamos tener cerca de una crisis.

Los 7 mandamientos :

1. Mandamiento : comprenderás que no hay organizaciones que se adoptan al
contexto, sino las personas que habitan en ellas son abiertas a los cambios.
2. Deberás comprender que la creatividad es un proceso socio-psico-fisicoquímico ,
aunque huyas espantado por el concepto.
3. Descubrirás el inmenso potencial creativo que se oculta en tu inconsciente.
4. Puedes llegar a ser más creativo e innovador de lo que supones, si dejas de pensar lo
contrario.
5. No robarás las ideas innovadoras de tu prójimo (a menos que sea absolutamente
necesario).
6. Honraras a tus críticos, respetaras a tus detractores, perdonaras a los que te
calumnian (pero no los tengas muy en cuenta).
7. Practicaras la cultura del trabajo creativo en la organización donde te toque actuar
(aunque te cueste el puesto).