Descripcion y analisis de cargos

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos.

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el ocupante necesita cumplir.Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.

La descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo.El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:

- Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo,en general hace referencia a cargos simples y rutinarios (trabajadores por hora uobreros).

- Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas (trabajadores por meses o los funcionarios).

- Función: es el conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por mes) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que haya repetición al ejecutarlas.

- Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional (organigrama). Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento en que está localizado, el superior jerárquico (ante quién responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad)."Un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posición formal dentro del organigrama"Descripción de cargosEs necesario describir un cargo para conocer su contenido.

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y losobjetivos del cargo (por qué lo hace)."La descripción de cargos está orientada hacia los aspectos intrínsecos de los cargos"Análisis de cargosUna vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripción de cargos y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en sus finalidades y el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se ocupa del contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada.

Estructura del análisis de cargos.La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempeña, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.

Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos; cada una de las cuales se encuentra dividida en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Las cuatro áreas de requisitos se refieren a:

- Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.

1.- Instrucción básica.

2.- Experiencia básica anterior.

3.- Adaptabilidad al cargo.

4.- Iniciativa necesaria.

5.- Aptitudes necesarias.

- Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos para desempeñar el cargo adecuadamente:

1.- Esfuerzo físico necesario.

2.- Capacidad visual.

3.- Destreza o habilidad.

4.- Complexión física necesaria.

- Responsabilidades Implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones.

1.- Supervisión de personal.

2.- Material, herramientas o equipo.

3.- Dinero, títulos o documentos.

4.- Contactos internos o externos.

5.- Información confidencial.- Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores.

Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño.

1.- Ambiente de trabajo.

2.- Riesgos.

Métodos de descripción y análisis de cargos

La descripción y el análisis de cargos son responsabilidades de línea y función de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad de staff (analista de cargos).

El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de departamento en el que está localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como también puede ser el propio ocupante del cargo.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:

1.- Observación DirectaEs uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos claves de su observación en la hoja de análisis de cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.

Característicasa.- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante.

b.- La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.VentajasVeracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

a.- No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.

b.- Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos.Desventajasa.- Costo elevado, pues para que el método sea completo el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo.b.- La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos realmente importantes para el análisis.

c.- No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.

2.- Cuestionario

El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

Característicasa.- La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor.

b.- La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas

a.- Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características,además de que participan varias dependencias de la empresa.

b.- Este método es el más económico para el análisis de cargos.

c.- Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los otros métodos.

d.- Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas

a.- No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b.- Exige que se planee y se elabore con cuidado.

c.- Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas.

3.- Entrevista Directa

Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboración y de participación.

Características

a.- La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

b.- La participación del analista y del ocupante es activa.

Ventajas

a.- Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.

b.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.

c.- Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.

d.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas

a.- Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.

b.- Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

c.- Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.

d.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.

4.- Métodos Mixtos

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos.

Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis.

Los más utilizados son:

a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.

b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar yaclarar los datos obtenidos.

c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d.- Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

e.- Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

f.- Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos.

Etapas en el análisis de cargos

Un programa de análisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:
A.- Etapa de Planeación
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos. La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos de la empresa.Los pasos de la planeación son:
- Determinación de los cargos que van a describirse.
- Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los cargos en el organigrama.
- Elaboración del cronograma de trabajo.
- Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse: los métodos más adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las características de los cargos que han de analizarse. La elección recaerá en los métodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en función de los cargos que van a analizarse.-
Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, sobre la base de dos criterios:
a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparación.
b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar según el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.
- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su límite de variación dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior y el superior que un factor puede alcanzar con relación a un conjunto de cargos.
En lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.
- Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable continúa a discreta. Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación.
B.- Etapa de PreparaciónEn esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo.- Preparación del material de trabajo.- Disposición del ambiente.- Recolección previa de datos.
C.- Etapa de EjecuciónEn esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y seredacta el análisis:- Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis elegido(s).- Selección de los datos obtenidos.- Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos.- Presentación de la redacción previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique.- Redacción definitiva del análisis de cargos.- Presentación de la redacción definitiva

Objetivos de la descripción y el análisis de cargos

La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del análisis y la descripción de cargos en realidad son muchos:

- Base para reclutamiento de personal.

- Base para la selección de personal.

- Base para la capacitación.

- Base para la administración de salarios.

- Facilita la evaluación de desempeño y verifica el mérito funcional.

- Sirve de guía del supervisor y del empleado para el desempeño de sus funciones

.- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

La cultura de la organización

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.Idea de cultura organizativa.
La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa".Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes:
- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.- Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
- Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.
· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Niveles culturales que enmarcan la Cultura Organizacional

La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, modelan la cultura. Se pueden identificar tres factores de contexto: externos, históricos e internos.Los factores externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una influencia directa sobre la cultura empresarial. La cultura nacional o local del lugar donde esté situada la empresa, la cultura de la industria en la que la empresa opera o la cultura profesional de los empleados inciden en la fijación y aceptación de determinados valores. También pueden considerarse como factores externos las características del entorno, la regulación de los mercados, el grado de competencia entre las empresas, etc.

Los factores externos son una restricción para la dirección ya que no se puede actuar sobre ellos.Los factores históricos de una empresa explican bastante el contenido de su cultura organizativa. Cabe destacar tres factores relevantes: los fundadores, las crisis empresariales y las referencias organizativas. Los fundadores tienen un papel primordial en la creación de la cultura organizativa. Sus valores, creencias y actitudes, así como el propósito que atribuyen a la empresa en su inicio, se transmiten en el tiempo durante muchos años, o incluso durante toda la vida de la empresa.

Las crisis empresariales dan información acerca de cómo se han planteado y cómo se han resuelto, lo que suele establecer un modelo de valores y comportamiento que se suele repetir a lo largo del tiempo. Las referencias organizativas que se han utilizado pueden explicar las aspiraciones de la empresa y los valores que se han adoptado.Los factores internos pueden considerarse los más abundantes en la generación de la cultura organizativa y pueden ser modificados por la dirección para moldear la cultura de acuerdo con un conjunto de valores deseados.

Los factores internos pueden ser agrupados en cuatro tipos básicos: el comportamiento de la alta dirección, la definición de la estrategia, la estructura organizativa y la dirección de recursos humanos. El comportamiento de la alta dirección es el elemento más significativo en la adopción de determinados valores (comportamiento diario, incentivos personales, símbolos utilizados por la alta dirección, etc.), que transmiten información al resto de los empleados acerca de los valores propuestos. La definición de la estrategia empresarial ayuda a definir la cultura organizativa. Aspectos como la formulación de la misión y el propósito estratégico, la selección de los negocios de la empresa, la fomra de competir adoptada, los objetivos generales, etc., tienen incidencia importante en la cultura. La estructura organizativa influye al definir agrupaciones de actividades, relaciones de jerarquía, etc., y estableciendo posibilidades de interacción entre las personas.

La política de recursos humanos (selección, socialización, movilidad, sistemas de incentivos, etc.), permite potenciar determinados valores y desechar otros.

Tipos de Cultura Organizacional

La cultura de una organización resulta de la integración de varias culturas confluyentes en la realidad empresarial, como son las culturas externas o macroculturas que provienen del entorno (nacional, regional o social) y las subculturas internas o microculturas, de los diferentes grupos de la empresa.En las organizaciones grandes existe una cultura dominante y varias subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante.Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección, etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirán valores adicionales exclusivos de sus miembros.También es interesante distinguir entre culturas fuertes y débiles.

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores esenciales de la organización son intensamente mantenidos, claramente jerarquizados y ampliamente compartidos. Cuantos más miembros acepten los valores esenciales, estén de acuerdo en su orden de importancia y estén muy comprometidos con ellos, más fuerte será la cultura. La situación contraria reflejaría una cultura organizativa débil.

Características básicas de la organización formal

· División del trabajo: es la automatización de la actividad humana basada en la repetición constante de la misma tarea. La aceptación y divulgación se debió a la estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y del personal de nivel más elevado, mayor especialización y especificación de las tareas, mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización. Las consecuencias que trajo fue una mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado, mayor eficiencia de la organización, reducción de los costos de producción, en especial los de mano de obra y de materiales directos.

· Especialización: como consecuencia de la división del trabajo cada órgano pasa a ejercer funciones específicas y especializadas. La especialización del trabajo constituyó una manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de producción.

· Jerarquía: una de las consecuencias de la división del trabajo es la diversificación funcional. La organización necesita una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. Cuanto más grande sea la organización, mayor será el nº de niveles jerárquicos de su estructura.

· Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Para los clásicos autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, la autoridad se entiende como un poder formal. También para ellos la responsabilidad proviene de la relación superior – subordinado y del hecho de q ue alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten determinadas tareas. La responsabilidad se delega a los subordinados aunque lo q se delega es la autoridad y no la responsabilidad.· Racionalismo de la organización formal: en las organizaciones formales sus miembros se comportan racionalmente.

Caracteristicas de la Organizacion Informal

Organización informal: El conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos elementos humanos mezclados en una organización, se denomina organización informal. Estas manifestaciones de la organización informal están relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se esfuerza por preservar y por cuya defensa está dispuesto a luchar y resistir.

Características que posee la organización informal:

· Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de simpatía o de antagonismo.· Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posición social o status, en función de su papel en cada grupo.

· Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa.

· Posibilidad de oposición a la organización formal: resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.

· Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan patrones que marcan las conductas de los miembros.

· Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas.

· Trasciende a la organización formal: la organización informal escapa a las limitaciones que tiene impuesta la organización formal como ser horarios de trabajo, el área física, etc.Orígenes de la organización informal: los 4 factores que condicionan la aparición de los denominados grupos informales son:

· Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nº de personas y que pasan a ser compartidos más íntimamente.

· La interacción provocada por la propia organización formal: el cargo que c/ persona ocupa otorga una serie de contactos y relaciones formales con otras personas que a medida que se alarga van apareciendo relaciones informales.

· La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos sociales informales.

· Los períodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa interacción entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vínculos sociales entre el personal.

El papel de la cultura en la empresa

La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funcionamiento de la empresa es que aumenta la consistencia del comportamiento de las personas. La cultura expresa a los empleados qué comportamientos deberían seguirse y qué otros deberían evitarse, homogeneizando las conductas personales.La cultura actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa mediante la normalización de los comportamientos, lo que permite crear previsibilidad, orden y consistencia.

Una cultura fuerte consigue el mismo fin que un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas, pero sin necesidad de documentación escrita.La respuesta a la cuestión de si el papel de la cultura organizativa es positivo o no para el éxito de la empresa, no es sencilla de establecer. Se puede señalar que la cultura de una empresa es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito de la misma. Esto significa que una cultura fuerte y centrada puede favorecer el éxito al aglutinar el esfuerzo de todas las personas en una dirección determinada, pero que también puede la cultura ser una rémora que impida a la organización progresar o adaptarse a los cambios requeridos por el entorno. El papel de la cultura organizativa no puede desvincularse de otros aspectos igualmente importantes:la estrategia, el entorno, la tecnología, etc.

Evolucion del Control de Gestion

La necesidad de planificar a mediano y largo plazo en virtud de la complejidad creciente y de adoptar decisiones racionales en condiciones de mayor incertidumbre impulsa a las organizaciones a incrementar sus esfuerzos en desarrollar sistemas de información que les permita minimizar esas incertidumbres para la de toma de decisiones y orientar el planeamiento.

El nacimiento de estructuras organizacionales cada vez más complejas producto de la creciente especialización o división del trabajo y su consecuente diferenciación vertical y horizontal, la proliferación de funciones, la especialización de las personas y la mayor necesidad de coordinación entre ellas, hacen necesario un control de toda la actividad de la organización, que implique la evaluación de la gestión en todos sus niveles y funciones, posibilite ponderar la situación de las organizaciones y les permita operar con eficiencia dentro de las restricciones, minimizar la incertidumbre, responder a las exigencias y aprovechar las oportunidades del ambiente.

Estos factores hacen que, a partir de la década del ´60, se fuera incorporando la expresión “Control de Gestión” al lenguaje propio de la administración, designando con ella un nuevo nivel de control referido a la evaluación de las decisiones adoptadas por la dirección superior para la implementación de la estrategia y de su aptitud para conducir a la organización al logro de sus objetivos.

El control de gestión se entiende a partir de entonces como una técnica que trata del seguimiento de la gerencia en las organizaciones a fin de verificar que se actúa ajustándose a lo planificado. En el contexto actual, caracterizado por los cambios rápidos e inesperados en el ambiente, la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el entorno, el avance tecnológico, la fuerte competencia entre las organizaciones para sobrevivir y crecer y la globalización, donde las organizaciones tienden a ser complejas en extremo, descentralizadas, flexibles, centradas en el futuro, la información es, sin duda, un recurso estratégico, y de su oportunidad y confiabilidad depende, en gran medida, el éxito de la gestión de las organizaciones.

El explosivo desarrollo de las comunicaciones y el avance de la tecnología en general, introdujeron nuevos procesos e instrumentos que afectan la estructura y comportamiento de las organizaciones, disminuyen el costo de acumular información y tener acceso a ella (creación eficiente de bases de datos, la recopilación de información y rápido tratamiento) y, en ese contexto, el control de gestión se presenta como un proceso, dinámico y permanente, que posibilita reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos componentes del caudal informativo generando así otra información más valiosa y compleja, los indicadores, cuya evolución define el resultado de la gestión.

El control de gestión es, entonces, el responsable de reunir, manejar e interpretar información con fines de inteligencia, cuyo objetivo básico es la evaluación constante y sistemática de la organización en su conjunto y aporta un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones. Es un sistema de información integral que permite a los niveles directivos efectuar la revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos, determinando en qué grado permiten alcanzar los objetivos fijados por la organización y detectar los desvíos producidos. La diferencia entre las organizaciones que cuentan con una implementación integral de monitoreo y aquellas que no han considerado la función se torna cada vez más decisiva al momento de asegurar la supervivencia y el desarrollo presente y futuro de la visión y su misión.

Concepto de Control de Gestion

El Control de Gestión es un instrumento básico para la conducción de empresas que provee a la alta dirección de un sistema de información integrado, cuyo diagnóstico y recomendaciones facilitan y optimizan el proceso de toma de decisiones”. (Vicente L. Perel)

A. Pérez Alfaro señala que “el Control de Gestión es una herramienta invalorable para la gestión organizacional: su diagnóstico y sus recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la dirección superior la toma de decisiones estratégicas . Sostiene que dado que las incumbencias del control de gestión son amplias, interdisciplinarias y completamente abarcativas de las actividades de la organización, se puede procurar acercarse a su concepto tratando de acoplar algunas definiciones parciales, expresadas desde diferente puntos de vista:

a) desde el punto de vista de su vinculación con la información: el control de gestión implica reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos componentes del caudal informativo generando así otra información infinitamente más valiosa y compleja, los indicadores.

b) desde el punto de vista de su protagonismo dentro del proceso gerencial (de la gestión): es un control de orden superior ampliamente abarcativo de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los aspectos positivos y negativos que afectan a la organización y a la gestión de la misma, en la búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo (Federico Kralj).

c) desde el punto de vista del proceso decisional: es un facilitador decisional, encargado de proveer un sistema de información integrado, con el objeto de minimizar las incertidumbres y lograr condiciones de máxima certeza en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones”.

El Instituto de Especialistas en Control de Gestión lo define como “un proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática de un ente en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa”. "el Control de Gestión es la acción y efecto de hacer diligencias conducentes a la obtención de un logro, para obtener la veracidad de las afirmaciones y la regularidad de los actos realizados en cumplimiento del mismo"Le corresponde expedirse sobre:

• Decisiones que adopta la conducción.

• Logro de las acciones encaradas.

• Forma en que se realizan los procesos operacionales.

• Funciones asociadas a la conducción de planeamiento – organización- ejecución y control.

Funciones del Control de Gestion

Un sistema de control de gestión eficiente debe cumplir, entre otras, las siguientes funciones:

• Exhibir claramente la situación real de la organización, con información simple, completa y actualizada sobre la situación interna y externa (entorno competitivo y ambiental).

• Facilitar la toma de decisiones, en especial las estratégicas, a partir de una mejora continua de la información disponible.

• Facilitar el autodiagnóstico estratégico y la generación de conclusiones que sirvan de base y de marco de referencia para formular la estrategia empresaria y alinearla con la visión.

• Detectar y facilitar el aprovechamiento de las oportunidades que se detecten y de las propias fortalezas así como reducir amenazas y debilidades.

• Diseñar los indicadores cualitativos y cuantitativos adecuados que permitan el control y faciliten la toma de decisiones.

• Comparar las previsiones con las actuaciones dentro de un marco prospectivo que ayude a comprender el escenario futuro, facilitando la comparación de la propia empresa con otras existentes en su entono o en el escenario (como recurso habitual para evaluar, diagnosticar y mejorar).

• Prever, anticipar o reducir en lo posible las crisis que afecten o puedan afectar a la organización. • Preparar periódica y regularmente el informe de control de gestión que facilite la generación de alternativas para la toma de decisiones de dirección y posibilite el intercambio de información entre sus receptores.

Finalidades y Funciones del Control de Gestión

• verificar la existencia de Manuales Operativos y el cumplimiento de los mismos.

• evaluar la economía - eficiencia y eficacia de la gestión.

• recomendar soluciones y efectivizar su seguimiento.

• lograr regularizar deficiencias de carácter operativas.

Objetivos del Control de Gestión

• constatar el cumplimiento de metas / objetivos y acciones de los planes presupuestados.

• detectar los desvío producidos y las causas de los mismos.

• evaluar los efectos + y – de las variaciones

• informar sobre los resultados observados con la finalidad de que se conozcan los desvíos, se aclaren, se confirmen, se produzcan los descargos correspondientes y señalen correcciones.

• informar: comentarios – observaciones y dictamen sobre los informes de situación y gestión.

• recomendaciones y planes de seguimiento sobre los cambios sugeridos en la planificación.

Ambito y Modo de Actuacion del Control de Gestion

El control de gestión es un proceso interdisciplinario, que requiere del aporte de diversas disciplinas (contabilidad, economía, administración, marketing, estadística,...), inherente a la dirección de la empresa u organización y cuyo campo de acción es tridimensional, ya que maneja por igual información monetaria, física y cualitativa.

Dada la diversificación y la segmentación actual de los negocios, las tareas de control de gestión se deben orientar a cada una de las unidades estratégicas de negocios para convergir a partir de ellas en un diagnóstico global, que abarque a la totalidad de la organización. El control de gestión evalúa y controla la gestión en todos sus niveles y funciones, de manera constante y sistemática, considerando no sólo el ambiente interno de la organización sino también el contexto ambiental y competitivo, para reducir debilidades y minimizar amenazas e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades, a fin de verificar si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto en relación con la misión de la organización como con las condiciones del medio en que actúa.

El sistema de control de gestión deberá indicar el comportamiento de las personas que participan en la organización, de los recursos que utilizan y de las actividades que realizan: a. El control sobre las personas.

El control de gestión deberá:

• Contribuir a que las personas comprendan los objetivos organizacionales (que las personas comprendan que es lo que se espera de ellas) y motivarlas para que contribuyan al logro de tales objetivos.

• Verificar si las personas poseen las aptitudes adecuadas para los puestos que ocupan y su contribución al logro de los resultados.

• Analizar la dotación de personal (cantidad de personas empleadas). • Medir la productividad por sector y el rendimiento individual.

• Proponer métodos y formas de capacitación y entrenamiento para mejorar el rendimiento del personal. b. El Control sobre los recursos. El Control de gestión deberá informar y evaluar sobre: • la cantidad de bienes empleados por la organización.

• el rendimiento (relación entre la inversión realizada en cada bien y la utilidad que proporciona) de los distintos bienes.

• la utilización que se da a tales bienes. c. El control sobre las actividades.

El control de gestión debe:

• Analizar si los objetivos y políticas son los más convenientes para al organización.

• Determinar si las actividades desarrolladas (estructura organizacional) son adecuadas para alcanzar los objetivos organizacionales y consistentes con las políticas definidas.

• Verificar si existen mecanismos de control que informen en tiempo oportuno los desvíos que se producen o pueden producir.

• Controlar si existe una adecuada delegación de autoridad y las responsabilidades están claramente definidas.

• Controlar el resultado de las operaciones de cada sector y el grado en que las distintas operaciones contribuyen a alcanzar los objetivos de la organización.

Funcion del Control de Gestion: El Controller

El controller es el responsable de ejercitar las funciones del control de gestión. El controller puede ser un funcionario perteneciente a la estructura interna o un consultor que ejerza la función como un servicio tercerizado (outsourcing). Incluso en las empresas de menor dimensión, en especial las familiares, sus propietarios suelen asumir las funciones de controller.

LA POSICIÓN DEL CONTROLLER EN UNA ORGANIZACIÓN.

En cuanto a la posición que puede ocupar el controller en una organización depende de varios factores como el poder obtenido a través del tiempo por determinadas personas, el estilo de conducción empresaria, el tamaño de la organización. La posición ideal del controller dentro del organigrama debiera ser de independencia respecto del gerente general, pero dependiente del directorio, ya que la ubicación de las atribuciones del control de gestión en el organigrama determina el grado de poder y efectividad de la función. Pero cualquiera sea la posición que ocupe (reportando directamente al directorio, al gerente general o como una función de línea con atribuciones gerenciales o departamentales), lo fundamental es evitar la superposición de funciones de línea específicas con las de controller para asegurar la independencia de criterio y autonomía de sus funciones.

El Proceso del Control de Gestion

El control de gestión es un proceso complejo y dinámico, que se compone de una serie de etapas que se incorporan unitariamente aunque de manera separable. El proceso comienza con la recolección de la información básica, luego hay un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa información básica y generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolución determina las recomendaciones a efectuar a través del informe de control de gestión. En base a las recomendaciones, la dirección superior adoptará las medidas concretas con el objeto de reducir amenazas y debilidades e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades.
Para implantar un sistema de control de gestión en una organización, el proceso, expuesto sintéticamente, implica:
• Conocer acabadamente la organización
• Obtener información completa de cada área en cuanto a su organización y actividades (organigrama, manuales de normas y procedimientos, de puestos y funciones,...delegación de autoridad y asignación de responsabilidades,...).
• Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada área en todos sus aspectos (características, volúmenes, costos, mercado, consumidores o usuarios, proveedores,..). • Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como tales, y como respaldo a los objetivos de la dirección superior (mecanismos de control interno).
• Conocer y evaluar los sistemas de información, qué información producen y quién la utiliza.
• Obtener del contexto toda la información necesaria vinculada a las actividades de la empresa. • Analizar las necesidades de información para un adecuado control integral.
• Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestión (tablero de comando): -- determinar los parámetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad (parámetros de alarma). -- determinar la información básica requerida para su construcción, identificar las fuentes de información y a los responsables de proveerla en tiempo y forma.
• Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnóstico: -- determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia. -- efectuar un análisis para determinar causas y efectos: analizar todas las variables internas y externas (del ambiente competitivo, nacional y macroambiente) que llevaron a la gestión de la empresa a obtener esos resultados.
• Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la dirección superior. Emitido el informe para apoyar a la dirección superior en su indelegable atribución de tomar decisiones estratégicas y políticas finaliza la tarea del control de gestión : el proceso de toma de decisiones compete a la dirección superior.

Principios Generalmente Aceptados del Control de Gestion

Los principios generalmente aceptados de control de gestión son pautas directrices que han sido elaborados a partir del consenso logrado entre los especialistas en la materia.
1. La adaptabilidad de la herramienta: el control de gestión es una herramienta interdisciplinaria, adaptable a todo tipo y dimensión de empresas y organizaciones (grandes, medianas y pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro o el Estado).
2. La triple dimensión del control de gestión: el campo de acción del control de gestión es tridimensional, maneja por igual información monetaria, física y cualitativa.
3. La relación entre el controller y la dirección superior: la dirección superior debe participar junto al controller para definir los indicadores fundamentales de la gestión, compartir el análisis FODA y ejercer una poderosa influencia didáctica sobre toda la organización.
4. La necesaria independencia de criterio: el responsable del control de gestión en la organización debe gozar de independencia de criterio dentro de la estructura de las organizaciones, de una total libertad de acción y carecer de presiones de la línea acerca de sus juicios de valor en materia de fortalezas y debilidades encontradas.
5. Ubicación en el organigrama: la posición ideal del controller dentro del organigrama debiera ser de independencia respecto del gerente general, pero dependiente del directorio.
6. El control de gestión distribuido: dada la diversificación y segmentación de los negocios, las tareas de control de gestión se deben orientar a cada una de las unidades estratégicas de negocios, para converger a partir de ellas en un diagnóstico global.
7. Los diferentes campos de acción del control de gestión y de la auditoria: la auditoria (sea contable, de sistemas o de calidad) abarca aspectos operativos de la gestión organizacional, el control de gestión se orienta claramente al proceso de toma de decisiones de la conducción superior (aunque se trata de funciones complementarias, igualmente útiles y necesarias).
8. Posicionamiento estratégico de la función: la función de control de gestión, orientada a favorecer el proceso de toma de decisiones de la dirección superior, asume un carácter eminentemente estratégico.
9. El valor agregado del control de gestión: el control de gestión aporta un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones.
10. La importancia de los indicadores cualitativos: el futuro de las empresas depende de los indicadores cualitativos de hoy. Es necesario detectar lo cualitativo antes de que se convierta en cuantitativo.
11. Concepto cliente servidor de la función: el control de gestión es, al mismo tiempo, el gran demandante de información básica dentro de la organización y un proveedor privilegiado de información táctica y estratégica.
El control de gestión trabaja con clientes y proveedores de información muy concretos: • cliente principal: es la conducción superior de la empresa, unidad de negocios o departamento al que se destinan las conclusiones de su tablero de comando.
• proveedores: son todos los sectores funcionales de la empresa (de los que recaba en forma recurrente y periódica la información cuantitativa y cualitativa necesaria), el entorno ambiental (macroeconomía, políticas, sociedad) y el entorno competitivo (mercado de bienes y servicios en los que compite la empresa).
12. Necesidad de una fuente unívoca de información: necesidad de colocar toda la información necesaria para el proceso de control de gestión en un solo lugar y al que todos concurran para recabarlos (se evitan así las frecuentes discusiones y pérdidas de tiempo sobre la verosimilitud y coherencia de los datos que han sido tomados para construir los indicadores del tablero de comando).

Mercados Globalizados

Entorno actual del comercio

En los últimos años asistimos a un escenario del comercio mundial caracterizadopor: el aumento de la competitividad, lo cual nos obliga a ser eficientes para podersubsistir.Esta eficiencia debe reflejarse en menores precios de venta y mejor calidad deproducto. Algunas de los cambios que llevaron a la situación actual fueron:

1.- Internacionalización de la economía: Se refiere al esfuerzo que deben reali-zar los países por insertar su producción. Es decir ya no solo se produce pen-sando en abastecer el mercado interno sino que muy por el contrario se piensaen que se debe producir lo que demande el mercado internacional.

2.- Globalización de los mercados: Las empresa consideran un único mercadoglobal. Esto significa que se elaboran estrategias comerciales pensando abas-tecer ya no el mercado interna sino el mercado mundial. Estrategias globalesde Precios, productos, P&P, y canales de distribución.

3.- Formación de Bloques comerciales: Cuyo objetivo es aumentar el comerciointra bloque y a su vez aumentar el nivel de protección frente a 3ros. países. Sedá otro fenómeno que es la expansión de bloques, a través de:- Aumentando el número de países socios (Mercosur sumó a Chile y Bolivia, yestá negociando con Perú, Venezuela, etc.).

- Profundizando el actual grado de integración: Moneda Unica para la UE.- Acuerdos entre Bloques: Mercosur y UE y NAFTA.- Crear bloque mas grandes: ALCA.

4.- Alianzas estratégicas entre empresas: Dan lugar a grupos de poder con mayorpoder de lobby, y buscando nuevos posicionamientos en el mercado. Adoptandiferentes figuras jurídicas.- Fusiones de empresas.- Absorciones.- Adquisiciones.- Joint Venture.- Consorcios.- UTE.

5.- Revolución Tecnológica:- Incidencia de la materia prima: Sustitución de materia prima por sintéticos,aunque actualmente se está girando hacia lo ecológico y natural. Ej. Produc-ción orgánica.- Incidencia de mano de obra calificada: Se requiere calificación hasta paratareas menores.- Biotecnología: Aplicada en genética y el uso de fertilizantes, incrementosustancialmente los rendimientos e hizo que en lugares no aptos para ciertoscultivos se obtenga excelentes rendimientos. Esto genera que países que fue-ron tradicionalmente importadores de cierto productos reduzcan o minimicensus compras del exterior.- Producción más flexible: Estructuras orgánicas de producción cada vez másplanas, que permitan una rápida adaptación a la demanda.

Trae aparejadoreemplazo de personal menos capacitado por otro de mayor formación y/o pormáquinas.- Descentralización de la producción: Trabajar con niveles de stock cero, paraeliminar inmovilización de capital. Esto obliga a trabajar con sistema de JUST IN TIME o transferir el stock a otros (proveedor o al canal de distribución) obien subcontratar o tercerizar la totalidad o parte de la producción o de losservicios.

6.- Cambio en la composición del Comercio Internacional: hay una mayor par-ticipación del sector terciario y de productos manufacturados

7.- Transacciones financieras: El mercado financiero Internacional mueve 25 ve-ces el volumen del comercio de mercaderías. Debido fundamentalmente al avan-ce de la telecomunicaciones.Entorno Nacional y Regional- Proceso de reordenamiento del estado: Con el objetivo de reducir el déficitfiscal se entró en un proceso de achicamiento del estado y de lograr que sea máseficiente.- Privatizaciones.- Apertura económica: Reducir y/o eliminar barreras arancelarias y pararancelarias- Proceso de integración regional: Mercosur.

Diferencias entre Comercio Interno e Internacional

FODA a Nivel InternacionalCondicionantes endógenos

1.- Capacidad de producción.

2.- Capacidad ociosa.

3.- Recursos: financieros propios y de 3ros.

4.- Estructura comercial: Capacitación del Personal, estructura plana y eficiente.

5.- Conocimiento del mercado.

6.- Experiencia comercial.

7.- Calidad precio y entrega.

8.- Condiciones de pago: Forma, plazos y medios o instrumento de pago.

9.- Control de calidad: Desde el productor hasta su llegada al consumidor final.

10.-Servicios de post venta: Repositores en punto de venta. Ej. lácteos, pollos,fruta y verduras, etc.

Condiciones Exógenos Nacionales

1.- Ubicación geográfica.

2.- Situación socioeconómica y política.

3.- Infraestructura:- Transportes.- Facilidad de accesos a mercados concentradores, puertos, etc.- Costo de servicios públicos: Electricidad, gas, teléfono, etc.

4.- Acceso a abastecimiento externo de insumos.

5.- Costo y disponibilidad de suministros domésticos de insumos y servicios entiempo y forma

Condiciones Exógenas de país Importador

1.- Ubicación geográfica.

2.- Situación socio económica y política.

3.- Aspectos culturales, religiosos, idiomáticos.

4.- Hábitos consumo en cada país.

5.- Transporte y comunicaciones.

6.- Barreras de política monetaria.

7.- Barreras Arancelaria y paraarancelarias.

8.- Competencia local, internacional y connacional.

9.- Preferencia de los consumidores.Actitud de la demanda ante el origen de la mercadería (MADE IN)

Riesgos del Comercio Internacional

Operar en comercio internacional trae aparejado riegos diferentes mercado interno

1.- RIESGO CAMBIARIO: Al existir dos monedas sus cotizaciones varían impul-sadas por variables de mercado.

2.- RIESGO COMERCIAL: Asociado a la falta de pago por parte del importador, sibien ninguna operación está exenta de este riesgo, la distancia dificulta conocer endetalle la solvencia económica y financiera, como así también su reputación.

3.- RIESGOS EXTRAORDINARIOS: Vinculados a situaciones ajenas a la partes.Existen riesgo naturales (terremotos, inundaciones, maremotos, etc) y riesgospolíticos (golpes de estado, guerra, etc)

4.- RIESGO DE TRANSPORTE: A mayor distancia mayor manipuleo de la carga.En líneas generales grandes distancia requieren emplear mas de un medio detransporte. Con lo cual los riesgos de pérdida o deterioro de la carga aumentan.

5.- RIESGO DE CAMBIO EN LA POLITICA DE COMERCIO EXTERIOR EN NUES-TRO PAIS:

Cambios bruscos de lineamientos político pueden generar grandesmodificaciones en la situación particular de un sector o de la economía en ge-neral. El caso mas gráfico es la salida de la convertibilidad y la idea de sustituirimportaciones.

6.- RIESGO DE CAMBIO EN LA POLITICA DE COMERCIO EXTERIOR EN ELPAIS IMPORTADOR. El mismo caso pero en el país del importador.

7.- RIESGO DE RECHAZO DE LA MERCADERIA EN DESTINO: Pueden darsedos situaciones. Una que el importador actúe de mala fe, sabiendo que el costode traer la mercadería de regreso es casi prohibitivo para cualquier empresapor le solicita una quita en el precio o bien porque no logró cerrar el negocio ensu país decide rechazar la mercadería. El otro extremo, puede suceder que poralguna razón no generada por el importador la mercadería no llegue en tiempoy forma con lo cual el importador decide rechazar la mercadería.

8.- RIESGO DE ABASTECIMIENTO: Vinculados factores comerciales o extraordi-narios. En mayor o menor medida todos los productos dependen de insumos omaterias primas importadas, ya sea como insumos del producto final o comoinsumo para poner en funcionamiento un equipo o una máquina.

9.- RIESGOS DE CONFLICTOS LABORALES: Ej. un piquete puede demorar lallegada de la carga al puerto provocando la perdida del buque.

10.- RIESGO DE PERDIDA DE MERCADO: También vinculados a la distancia, elmanipuleo y transbordos.Mecanismos para minimizar el riesgo:Conviene aclarar que los riesgos no se eliminan simplemente se pueden tomaralgunos recaudos para minimizar el riesgo.

Riesgo Cambiario

1.- Pago anticipado o al contado (independientemente del instrumento de pago).

2.- Descuento de valores emergente de la exportación.

3.- Seguro de cambio: Tasa de riesgo futuro.

4.- Operaciones a término: Tipo de cambio futuro, la paridad la fija el mercado.

5.- Establecer cláusulas que prevean ajuste de precio en función de la variacióndel tipo de cambio.

6.- Hacer stock de materia prima.

7.- Cotizar con cláusulas E o F.

8.- Posicionar el portafolio de la empresa en moneda fuerte.

9.- Utilizar líneas de financiamiento al exterior: vende a plazo pero cobra al contado.

10.- Seguro de crédito a la exportación.

11.- Intercambio compensado.

12.- Para el importador: pagar contra entrega, o utilizar Factoring.

Riesgo Comercial:

1.- Carta de crédito irrevocable: el banco del importador queda obligado a pagar.

2.- Pago contra entrega.

3.- Trabajar con aval bancario.

4.- Garantía prendaria sobre la mercadería: garantía real.

5.- Analizar a los compradores situación económica, solvencia financiera.

6.- Factoring / Forfaiting.

7.- Venta con pago anticipado o al contado.

8.- Seguro de crédito a la exportación por riesgos ordinarios.

9.- Diversificar compradores, mercados.

10.- Pago contra rembolso.

11.- Cobranza con aval o prenda.

12.- Seguro de caución.

13.- Celebrar contrato compra venta internacional.

14.- Intercambio compensado.

15.- Trabajar con bancos de primera línea.

16.- Cotizar cláusula E.

17.- Utilizar leasing.

18.- Utilizar estrategia de penetración de mercado más sofisticadas (montar nues-tra propia base industrial en destino, Joint Venture).

19.- Tarjeta de crédito.

Riesgo Extraordinario

1.- Carta de crédito confirmada, irrevocable.

2.- Que el Importador trabaje con bancos en un tercer país.

3.- Pago anticipado o contado.

4.- Cotizar cláusulas E o F.

5.- Diversificar mercados.

6.- Intercambio compensado.

7.- Estudiar situación del país y trabajar con países estables.

8.- Leasing.

9.- Utilizar estrategia de penetración de mercado más sofisticadas (montar nuestrapropia base industrial en destino, Joint Venture).

10.- Triangulación (colocar origen de un tercer país).

Riesgo de Transporte: Que la carga no llegue en condiciones: deteriorada, la roben

1.- Usar container.

2.- Evitar excesos de manipuleo.

3.- Consolidar la carga.

4.- Contratar buenos seguros de transporte.

5.- Evitar trasbordos.

6.- Usar prescintado de seguridad (mecanismo de control no evita robos).

7.- Usar buenos embalajes, y adecuada marcación del embalaje.

8.- Cotizar con cláusulas E y F.

9.- Utilizar buques conferenciados.

10.- Seguros de transporte.

11.- Utilizar buenas cláusulas de carga y descarga.

12.- Emplear multimodal.

13.- Evitar embarques sobre cubierta.

14.- Elegir una adecuada cadena de distribución física internacional.

15.- Trabajar con agentes de embarques.Riesgo de cambio de política de comercio exterior en nuestro paísMantenernos informados, estar cerca de los centros de toma de decisión, hacerlobby.Riesgo de cambio de política de comercio exterior en el país del importadorMantenernos informados, estar cerca de los centros de toma de decisión, hacerlobby.1.- Leasing.2.- Trabajar con países seguros.3.- Aplicar estrategia de inserción internacional mas sofisticada.4.- Diversificar mercados.5.- Celebrar contrato de compraventa internacional.6.- Trabajar con carta de crédito.7.- Cotizar con cláusulas E.8.- Triangular.9.- Intercambio compensado.10.- Mantenernos informados a través de nuestros agentes de ventas.

Trabajar con seguro de crédito a la exportación.Riesgo de rechazo de la mercadería en destino:1.- Trabajar con contrato de compraventa internacional.2.- Enviar muestras.3.- Cotizar cláusulas E.4.- Emplear buenos envases y embalajes.5.- Utilizar certificación de calidad.6.- Cumplir con la calidad pactada.7.- Utilizar medios de transportes eficientes.8.- Diversificar compradores.9.- Hacer una buena investigación de mercado, que me permita conocer toda lanormativa de certificación requerida para ingresar a ese mercado.10.- Cumplir con los tiempos de entrega.11.- Verificación previa al embarque, hecha por el agente de compra del importa-dor, o por el propio importador.12.- Brindar servicios postventa.13.- Usar contenedor, carga palletizada, correcta marcación del embalaje.

Riego de Abastecimiento: Que los proveedores locales o extranjeros de insumosy materia prima no cumplan con la calidad pactada, con lo cual nos impide cumplircon la calidad ofrecida.1.- Diversificar proveedores.2.- Cumplir con las condiciones de pago pactadas.3.- Integración hacia atrás.4.- Base stockeadora, si importamos materia prima.5.- Agente de compra en el país del que importamos la materia prima.6.- Mantener stocks.7.- Contratos de suministro.8.- Comprar con pago anticipado o al contado.9.- Analizar proveedores.10.- Hacer participar al proveedor de la exportación.11.- Integración hacia atrás.12.- Fusión, adquisición, absorción de empresas proveedoras.13.- Comprar volúmenes: hacer consorcios de compras.14.- Cambiar suministros locales por suministros extranjeros o viceversa (muchasveces el proveedor extranjero brinda mejores condiciones de financiación.15.- Pactar los pagos con los proveedores locales en divisa fuerte.

RIESGO DE CONFLICTOS LABORALES1.- Estar al día con los sueldos.2.- Que cobren por unidad producida (a destajo).3.- Pagar incentivos por productividad o participación en las ganancias.4.- Implementar sistema de seguridad industrial.5.- Mantener stock de productos terminados.6.- Capacitar al personal.7.- Tener depósitos aduaneros propios.8.- Formar parte de cámaras empresariales.9.- Usar estrategias de inserción más sofisticadas.10.- Tercerizar.

RIESGO DE PERDIDA DE MERCADO1.- Contacto permanente y directo.2.- Activa publicidad y promoción.3.- Cumplir con los plano valor de oferta.4.- Trabajar con canales adecuados.5.- Hacer contratos formales con los canales.6.- Diversificar canales de distribución.7.- Diversificar mercados.8.- Mantenernos informados y actualizados.9.- Diversificar la producción y hacerla más flexible.10.- Cambiar estrategias de inserción, y de marketing mix.

MODELO C.A.N. Analisis de Competitividad de los Paises

El modelo define Competitividad:La capacidad de un sector o producto de conquistar y mantener una posición enlos mercados externos. Esta capacidad está en función de:

- Circunstancias Internacionales.

- Condiciones Estructurales del país y de los sectores.

- Políticas macroeconómicas y sectoriales.

- Grado de eficiencia de las empresas en las diferentes etapas de la cadena deproducción y comercialización.

El resultado de estos factores es el Efectivo desempeño exportador del país a lolargo del tiempo, en conjunto con cada una de las cadenas productivas.Para el modelo CAN la competitividad se evalúa por la medida en que el ComercioExterior de los Países acompaña las tendencias de la Demanda del mercado Mundial.

La competitividad de las naciones se relaciona con el esfuerzo por alcanzar mercados dinámicos.El modelo sostiene que los países que se Adaptan a las nuevas tendencias de laDemanda mundial, mantienen y aumentan su participación en el Comercio Internacional.Es decir se trata de analizar:Si la Oferta Exportable de un país se Adapta a las Tendencias de la DemandaMundial.El modelo parte del supuesto que a los países les interesa maximizar su participación en el mercado Internacional al que consideran representados por los países dela OCDE, por lo tanto, si un país es competitivo respecto a la OCDE lo será respectoa los demás mercados.

Se basa en el empleo de Descriptores del Comercio Internacional:

1.- Competitividad.

2.- Dinamismo.

3.- Estructura del Comercio.

4.- Especialización de las Exportaciones.

Analiza cada una por separado y diferentes combinaciones.Indice de Adaptabilidad del Comercio:Analiza si la Especialización de los países se Adapta al Dinamismo de los mercados.Competitividad: (PM) Participación de MercadoParticipación de las Importaciones de un país respecto a las Importaciones de laOCDE.Dinamismo: (PS) Participación Sectorial.Participación de las Importaciones de un Sector de OCDE respecto al Total deImportaciones de la OCDE.Se analiza solo datos de la OCDEEstructura del Comercio: (E) Participación relativa de un SectorImportación de un Sector sobre el total de las importaciones de ese país.Solo se analizan datos del país, también pueden analizarse las exportaciones.Especialización: (Eij)Compara la estructura del Comercio de un país respecto a la estructura del comercio de la OCDECompara la Participación relativa de un sector de un país respecto a la participación de ese sector en el comercio de OCDEMatriz de CompetitividadPone de manifiesto que NO es Suficiente Incrementar la Competitividad para teneréxito en Comercio Internacional, sino que es necesario desarrollar competitividad enSectores Dinámicos (sectores con demanda con crecimiento relativo).

Las importaciones del sector Crecen mas que las importaciones mundiales.Refleja el peso relativo de cada categoría en la Estructura de Comercio de cadapaís, por lo que se constituye en un elemento importante a la hora de analizar suCalidad de Comercio.Permite clasificar los sectores exportadores en cuatro grupos, según su desempeño, y en base a los conceptos de Competitividad de un país en un sector determinado, y del Dinamismo de dicho sector en el mercado de la OCDE.Las categoría son:

a.- Estrellas Nacientes

b.- Estrellas Menguantes

c.- Oportunidades Perdidas y

d.- Retrocesos.

Las siguientes matrices reflejar el posicionamiento competitivo de un producto osector dentro de la oferta exportable del país, mediante la combinación de dosindicadores Participación y dinámica, permitiendo establecer el grado de adecuacióna la demanda mundial, reflejando el peso de cada categoría en la estructura de comercio de un país.Esquema Matriz de Competitividad en mercados:Mayor Competitividad (Participación de mercado)Mayor dinamismo (Participación sectorial)Analiza estadísticas de importación y exportación correspondiente al conjunto depaíses englobados en la OCDE., que son representativo del conjunto de países anivel mundial. El análisis de estos descriptores o índices permite evaluar el desempeño comercial de un país en relación a la O.C.D.E.

Analisis e Interpretación de Estadesticas

El objeto del análisis de estadística es :

- Analizar la estructura del mercado y el dinamismo de un producto específico enlos mercados de distintos países. En cada análisis de mercado es importantesaber cuáles son los países competidores, quienes están aumentando su cuotade mercado y quienes la están perdiendo.- Detectar exportadores rivales: analizar el desempeño de las exportaciones dedistintos países con los que quiera ó pueda competir, realizando comparacionesentre exportadores en términos de crecimientos y cuotas de mercado.

El punto de partida necesario es contar con los datos de importación, producción yexportación (disponer de series continuas en el tiempo) del mayor número de paísesposibles, y del total mundial ó de la OCDE; lo que permitirá analizar un conjunto deindicadores basados en diferentes criterios, que revelan si la oferta exportable de un país (el propio, otro país, ó de un grupo de países) se adapta a la demanda mundial (otro país ó grupo de países).Dentro de este análisis interesa individualizar productos con crecimiento dinámicoen importación y exportación, detectar productos que comienzan a estancarse paraapartarse de ese rubro, y se debe incluir en el análisis de tiempo los volúmenes de producción, para anticipar si un país ó región requerirá importar ó si estará en condiciones de exportar excedentes.

Una vez detectados los casos significativos conviene agruparlos en tablas y gráficos para refinar las comparaciones, y agregar consideraciones extra comerciales (capacidad de pago de muestro mercado Target; otros intereses -comerciales ó políticos; calidad comercial -que vista la evolución mundial, deseo mantener y mejorar-; posibilidades ventajosas ó estratégicas de intercambio de servicios, materias primas o manufacturas; etc...).Un punto posterior a analizar es el tema variación de precios y estacionalidadespara establecer estrategias que favorezcan mi exportación (hay productos cuyo valorrelativo cambia cíclicamente y otros estacionalmente dentro de períodos anuales);para poder ofrecerlos en el momento y lugar que resulte más rentable.Detalle de los indicadores más usados:Competitividad: ó la capacidad de incrementar la participación en el mercado dela OCDE, en relación al resto de los países que exportan al mismo.

El aumento departicipación en el mercado en un período de tiempo indica un aumento decompetitividadDinamismo: o el grado de crecimiento de la participación de las importaciones deun sector ó producto en el conjunto de las importaciones de la OCDE, depende en-tonces de la evolución de la demanda de la OCDE; es decir, no intervienen datoscomerciales del país, sólo del sector ó producto.Participación sectorial: media de las participaciones de cada sector de un país,dividido por el total de participación de esos sectores en el total de la OCDE. (Lo que indica la conveniencia de buscar un producto / mercado de alto PM para un alto PS.)Estructura de comercio: de un país resulta de la participación relativa de sectores óproductos en las exportaciones totales.

Este indicador de "contribución" revela el grado de diversificación del patrón de comercio del país respecto al mercado de la OCDE.Especialización: mide la participación relativa de un sector hacia la OCDE, enrelación a la participación de esos sectores en dicho mercado; relaciona lacompetitividad entre sectores para un país dado, una alta especialización (> 1), evidencia ventajas competitivas.Adaptabilidad: amplía la información de la matriz de competitividad, indicando siel comercio de un país crece en competitividad y especialización respecto a los sectores dinámicos de comercio de la OCDE, relacionando la participación entre lossectores dinámicos y los estancados.Matrices de competitividad: con los indicadores calculados se pueden armar tresmatrices diferentes (de variación en la cuota de mercado, de variación en el porcentaje de las exportaciones, y de variación en la especialización) que permiten cruzar datos para analizar la adecuación de una oferta a la demanda global.

Para determinar posibles nichos de mercado, mercados dinámicos y en retroceso,se pueden combinar y comparar los análisis de los siguientes ítems:Competencias: se busca determinar quienes registran una participación significativa óen aumento de importaciones en un mercado posible (ó actual) de mis productos.Analizo las cuotas % del total de las exportaciones y del producto que veo posibleexportar, luego el grado de especialización (ó Ventaja Comparativa Revelada) ó par-ticipación de los exportadores rivales en el mercado.Cuota de mercado relativa a un rival: surge de comparar la cuota de mercado delpaís A con la cuota de mercado del país R.

Se puede comparar con el otro país la relación con la cuota de mercado de importaciones de mi mercado target, y se observa la evolución mía como exportador vs. la del país rival. También se observarán lasprincipales exportaciones de un país hacia una región / mercado, cuáles están creciendo con mayor rapidez y en qué rubros es posible competir con mayor especialización (si pretendo diversificar y no depender de las commodities).Especialización: compara la cuota de mercado del rubro i del país j con la cuotade mercado global del país j.

Si la cuota de mercado del rubro i es mayor que la cuotade mercado global, el país es considerado especializado en el rubro i.Porcentaje de Importaciones: es el valor de las importaciones del rubro i en eltotal de importaciones de otro país.Comparación intra regiones: Por ejemplo, puede interesar saber si los paísesexportadores de América Latina están incrementando o perdiendo cuota de mercadode importaciones dentro de América Latina misma (lo mismo se puede aplicar a otraregión).En otras palabras, si el comercio intra-regional en América Latina es más dinámicoque el comercio interregional o menos dinámico; para responder a esto, analizaremos las estadísticas de AL en importaciones y exportaciones cruzando las referencias de productos y viendo los resultados de crecimiento de cada uno; losdecrecimientos de exportaciones en esta región cerrada para igual ó mayor importación, deberá responder a ingreso de mercaderías de otra región.

Proceso de Internacionalizacion

Proceso de Inserción Internacional

- Contexto internacional (estructura Comportamientos y tendencias).

- Contexto nacional (características, estructuras y políticas).

- Agentes económicos (composición, eficiencia operativa).

Contexto Nacional

1.- Grado de estabilidad política y económica.

2.- Características de las reglas de juego claridad, precisión, estabilidad, flexibilidad, credibilidad para plantear y tomar decisiones.

3.- Papel del Estado en actividades económicas- Comercio exterior.

4.- Papel del sector privado en formulación de políticas económicas.

5.- Grado de prioridad nacional del comercio exterior.

6.- Política del sector agrícola.

7.- Grado eficiencia, articulación y financiamiento de la estructura institucional defomentos a las exportaciones.

8.- Calidad de la infraestructura física, formado por ps. Básicos logística y negociación.

9.- Tamaño mercado interno.

10.- Tratamiento capital extranjero.

11.- Estructura de importación y política sectorial.Estrategias de Internacionalización

ETNOCENTRICA: Orientado al país de origenLa empresa tiene centrado sus objetivos de venta en mercado local, eventualmente puede vender en otros mercados solo si le surge algún pedido.Consideran a la exportación como una actividad secundaria, priorizando las operaciones del mercado interno.No hay ninguna modificación en la mezcla comercial.

POLICENTRICA: Orientada al país de destino- Cada país es considerado como una realidad independiente, la planificación y estrategias de marketing se definen de acuerdo a las necesidades de ese mercado.- La distribución se realiza con los canales y equipo de venta del mercado de destino.- Participa en la comercialización nacional pero en forma desorganizado y sin planificación.- Habitual en empresas mediana o en aquellas que tienen cierta experiencia enmercados externos.- Es costoso establecer la estructura y aceitar el manejo comercial, surgen proble-mas de Coordinación y Control.

REGIOCENTRICA: Orientada a la región- Se establece un plan estratégico para toda la región.- Se establece un objetivo de venta regional, cobertura de mercado- Programa se organiza y planifican las ventas.

GEOCENTRICA: Orientación mundial.

MKT GLOBALSe considera todo el mundo como un mercado único.Se trata de Grandes empresas Multinacionales y/o trading.Tiene totalmente organizada la comercialización, con un departamento de planificación, y se considera al mundo como el mercado.

Estrategia de Penetracion de mercados Internacionales

A.- Etapa previa
1.- Análisis de fortalezas y debilidades Endógenas de la empresa.
2.- Análisis de Amenaza y Oportunidades Exógenos a nivel: sectorial, provincia onacional.
3.- Análisis de Recursos con que cuenta la propia empresa.
4.- Fijar objetivos.
5.- Analizar que oportunidades brinda el mercado al que se desea ingresar.
De éste análisis debe surgen 3 posibles salidas:
- NO seguimos adelante con el proyecto.
- Seguimos adelante previa modificaciones antes de continuar.- Seguimos adelante y pasamos a la siguiente etapa.
B.- Etapa de Selección del mercado
Para lo cual es necesario llevar a cabo una serie de actividades, ella son:
- Investigación de mercado: Analizamos mercados alternativos.
- Selección del mercado: Analizando Variables Cualitativas y Cuantitativas.
- Análisis del mercado: Mercado objetivo.
C.- Definir la estrategia de inserción en el mercado
A nivel nacional- Directa: Produzco y vendo.- Indirecta: Vendo a través de terceros. Distribuidores, representantes, agentes ocomisionistas, etc.- Mixta: combino las dos alternativas anteriores.- Corporativa: Vendo a través de consorcios, cooperativas, UTES, etc.A Nivel InternacionalEstrategia primaria: (ver más adelante en profundidad)- Exportación directa.- Inversión en el exterior: Individualmente o a través de Joint venture.-
Transferencia de tecnología:
1.- Contrato de ingeniería: Transfiere tecnología para proceso o una parte esencial.
2.- Licencia de propiedad industrial: Patente con la fórmula como se elabora.(manuales, fórmula, matriz, etc.).Ej. vendo la formula de una nueva variedad de naranja o arroz, tambiénpuedo vender directamente semilla o instalase un vivero en su país.
Estrategia Secundaria:- Leasing: Procedimiento por el cual una entidad financiera (arrendadora) a peti-ción de su cliente (locatario) compra los bienes de terceros los cuales son arren-dados al cliente que hará uso de ellos por un período determinado de comúnacuerdo. Debiendo pagar periódicamente una suma en concepto de alquiler.- Intercambio compensado.- Contratos de managment: Contrato por el cual una empresa toma el controladministrativo y organizacional de otra empresa (también puede ser a nivel na-cional) a cambio de una remuneración.- Subcontratación: Una empresa (dadora de ordenes) le compra a otra (tomadorade ordenes) la realización de una parte de los actos de producción o prestaciónde servicios, conservando la responsabilidad económica final.- Franchising: Mecanismo de distribución generalmente ligados a marcas recono-cidas, por el cual el cedente provee al concesionario las técnicas para adminis-trar, organizar, elaborar y para brindar los servicios que sean necesarios, a cam-bio de una remuneración.- Factoring.D.- Fijar objetivos de Comercialización: Participación del mercado.E.- Diseño del mix comercial.F.- Ejecución y control.

Beneficios de las Importaciones y Exportaciones

Beneficios de las ImportacionesA Nivel Macroeconómico
- Adquirir bienes y servicios que no se producen localmente: Insumos y MateriasPrima.- Adquirir bienes de capital y tecnología de última generación.
- La exposición al mercado mundial obliga a mejorar la competitividad del producto.
- Aumentan los niveles de exigencia del consumidor al aumentar los standares decalidad.Beneficios de las Exportaciones.
- Nivel Macroeconómico
- Genera ingresos de Divisas: (junto a los créditos y la inversiones, con las quese hace frente al pago de importaciones y deuda externa).
- Factor dinámico de crecimiento económico de un país por el efectomultiplicador que genera sobre la economía del país. (Utilización de factoresde producción, muchas veces ociosos o subempleados).Cuando el crecimiento económico va acompañado de un mejor nivel de vida de la población, la exportación contribuye al DESARROLLO ECONOMICO del país.
B.- Nivel Microeconómico
1.- Ampliar y diversificar mercados
.2.- Disminuir y/o eliminar desniveles cíclicos de demanda interna.
3.- Incrementar niveles de producción.
4.- Mejora métodos de producción: Productividad y calidad de productos.
5.- Mejor absorción de costos fijos.
6.- Mejora el producto en todos sus aspectos.
7.- Alarga el ciclo de vida del producto.
8.- Sirve como auto seguro de cambio: No se corre riesgo con la variación de TCya que podemos calzar exportaciones con importaciones.
9.- Aumenta el poder de negociación.
10.- Otorga prestigio con proveedores, prestadores de servicios, Bancos, etc.

Preparacion del Presupuesto de Ventas

La preparación del presupuesto de ventas incluye cuatro pasos:

• el pronóstico de ventas

• el plan de mercadotecnia

• el presupuesto de promoción

• el presupuesto de gastos de ventas.

Estos cuatro procesos están interrelacionados: el pronóstico expresa el potencial de demanda. Para convertirlo en un plan de mercadotecnia, la gerencia debe tomar decisiones de políticas como precio, participación en el mercado, fuerza de ventas, etc. Además el plan de mercadotecnia se basa en ciertos supuestos en relación con el nivel de gastos de publicidad y gastos de venta.La responsabilidad de preparar el presupuesto de ventas es del gerente de Ventas, asesorado por el director de presupuestos. Una vez terminado el presupuesto de ventas se envía para su aprobación tentativa.

Esto lo diferencia de los otros presupuestos, ya que ninguno puede ser aprobado hasta que no se haya aprobado el presupuesto de ventas.Pronóstico de ventas.El pronóstico de ventas está formado: por las ventas de productos actuales a los clientes actuales, a los nuevos, y por las ventas de nuevos productos esos clientes. Existen varios métodos para hacerlo: el estadístico, la investigación de mercado, encuestas a clientes individuales (cuando son pocos y grandes, como en el mercado industrial) y la simulación del mercado por computadora. La principal fuente de datos para la base de datos de ventas es las facturas de los clientes que surgen durante el proceso contable, por lo que es necesario darle gran interés a la forma de codificación de facturas (es decir, qué información deben contener).

Para que los diversos elementos del pronóstico fluyan y se reúnan de modo adecuado, es necesario cumplir con los siguientes pasos:

1. Establecimiento de las suposiciones básicas que deben ser usadas en el desarrollo del pronóstico (tendencias económicas, cambios en la línea de productos, en la distribución, etc.)

2. Ejecución de estudios de investigación y simulación de mercado.

3. Distribución de la información necesaria al personal de ventas para un mejor análisis de las necesidades de los clientes.

4. Recolección de las encuestas a clientes importantes.

5. Refinamiento de las suposiciones básicas sobre la base de nuevos estudios y objetivos de la administración.

6. Ejecución de proyecciones estadísticas

7. Consolidación en un pronóstico combinado.

Plan de mercadotecnia.

Las metas de un plan de mercadotecnia deben ser obtenibles, porque los departamentos de la Cía. Serán dirigidos hacia la ejecución de éste. Por ello, el plan se prepara sobre una base mucho más centralizada que el pronóstico de ventas. Su preparación comienza con una comparación de los pronósticos externo e interno de ventas. Los datos adicionales considerados son: objetivos generales de venta, estrategias de la competencia, características de los productos y relación esperada entre promoción y volumen de venta.

El plan debe mostrar las unidades y pesos de ingresos de venta por producto, con un comentario sobre los supuestos hechos.Los presupuestos de promoción y de gastos de ventas.El plan de mercadotecnia completo se basa en un nivel adecuado de apoyo publicitario. El presupuesto de gastos de ventas incluye todos los gastos del departamento de ventas y sus subdivisiones, excepto los de promoción.

El costo más importante es el de la fuerza de ventas.Básicamente hay cinco factores que afectan el esfuerzo de ventas: la concentración de la clientela, magnitud del cliente, rendimiento del producto (margen de utilidad), popularidad del producto y condiciones económicas generales.Informes presupuestarios de ventas.Una parte importante del valor de cualquier sistema de control presupuestario estriba en la información adecuada. Los informes preparados deben proporcionar una base de control y esta base existe en el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad.

Por eso, los informes de mercado y ventas deben preparase para reflejar la forma como la organización asigna dichas responsabilidades. En esta forma, cada gerente puede revisar su actuación sobre la base de los ingresos y gastos que controla. La información presupuestaria debe proporcionar también la base para hacer la planeación. Por ello, la información presupuestaria debe facilitar el control y la replaneación. La clave para lograr esto es una buena estructura en términos de informar por áreas de responsabilidad, y un buen análisis de variación para explicar las desviaciones del desempeño planeado. La habilidad para explicar tales desviaciones y para identificar problemas y oportunidades es clave en el control administrativo.

El presupuesto del gerente de produccion

El presupuesto del gerente de producción es un paso muy importante en el plan financiero, debido a la cantidad de dinero que implica. El gerente de producción normalmente controla el mayor número de personas y la mayor cantidad de equipo, sin mencionar su control sobre los inventarios de materias primas y en proceso.Establece una base para el presupuesto de compras y evalúa el nivel de compras requerido el trabajo del gerente de producción comienza cuando recibe el calendario o esquema anual de presupuesto.

Cuando se recibe el plan de mercadotecnia y las necesidades del inventario de artículos terminados se tienen que traducir en plan de producción. Entre otras cosas debe lograr un equilibrio óptimo entre ventas, inventario y producción.Si las ventas fluctúan , el plan de producción debe adaptarse a estas variaciones y los estos cambios pueden tener mucho matices, desde aumentar los stocks, hasta despedir personal y luego recontratarlo. Por ello antes de formular un plan de producción deben establecerse ciertos aspectos políticos:El objetivo de tiempo de entrega de la compañía.Las restricciones en caso de que las haya, que rigen el objetivo de entrega establecido.El nivel deseado de cumplimiento del calendario de entregas, (el costo tener existencia por el 100% de los pedidos tiene grandes implicancias en el total.)La fluctuación máxima aceptable en el nivel de empleo.

El costo de mantener los inventarios.Una vez terminado el plan de producción debe ser entregado al director o comité de presupuestos, que verá si se complementa con el plan de mercadeo; en caso contrario ver cual de los planes debe corregirse.Los presupuestos de producción incluyen 3 elementos del costo:

Materiales directos, mano de obra directa, y gastos indirectos de fabricación.Preparación del presupuesto de materiales directos:Para preparar el presupuesto de materiales directos hay que determinar las necesidades de materia prima. Para esto deben saberse las cantidades de MP por producto y los desperdicios producidos en el proceso productivo. Una vez que se han calculado las necesidades individuales para cada unidad se deben resumir para determinar la necesidad total de cada tipo de materiales y para servir como base para el presupuesto de compra de materiales.

Acá la fecha de recepción de los pedidos luego de realizados tiene mucha importancia para la realización anticipada de compras.Las decisiones de cuando y cuanto comprar se toman de acuerdo a las reglas aprobadas por la gerencia que deben realizarse con los objetivos de rendimiento de la inversión y la política de presupuestos. Dos reglas de este tipo son:1.- Cantidad económica de pedido: cantidad a pedir que produce el menor costo total posible2.- Punto de reordenPreparación del costo de mano de obra directaEl presupuesto de mano de obra directa es una proyección de las necesidades de mano de obra directa en dólares o en horas y dólares para la ejecución del plan de producción.

Esta proyección se prepara para estimar el costo de producción, para proporcionar datos para el presupuesto de efectivo, para determinar las necesidades de personal por clasificación de tareas, para usarla como ayuda en la contratación y para ayudar a la gerencia a pronosticar las necesidades de tiempo extra reduciendo las sobrecargas y estabilizando el empleo.En compañías donde se utilizan los costos estándar, los registros de contabilidad de costos pueden ser muy útiles para determinar las necesidades presupuestadas de mano de obra, y mediante la comparación contra lo real obtener los gastos de mano de obra improductiva.Preparación del presupuesto de gastos de producción

Se denomina así a la preparación del presupuesto de gastos indirectos, que no se incorporan directamente al producto, y que generalmente son fijos o semifijos.( Salarios administración, suministros, mantenimiento, depreciación, etc.)Existen 3 formas de presupuestar estos gastos:a) Presupuesto Fijo: las cantidades presupuestadas son constantes sin importar el nivel de actividad. En realidad el único gasto fijo en este rubro, es la amortización de las máquinas.b) Presupuesto por etapas: establece ciertos rangos de producción, con diferentes costos. Le reconoce cierta importancia a la variabilidad.C) Presupuesto totalmente variable: es el más complejo, pero probablemente el más real, porque considera tanto los gastos fijos como los variables a cualquier nivel de actividad. Los gastos se dividen en fijos y variables, y a estos últimos se los divide por el nivel de actividad para obtener la tasa en $ por hora para cada unidad de actividad.Los gastos de fabricación se pueden definir como que están integrados por elementos del costo que no pueden ser identificados con un producto, o con una unidad específica de producción. En esta definición entran los sueldos de los oficinistas y supervisores, mantenimiento de equipo, suministros, depreciación, seguros, etc.Ahora explica todo el método de asignación de gastos variables por centro de costos.Cuando se termina el presupuesto anual de gastos de fabricación y se han determinado las tasas variables, se deben calcular los presupuestos mensuales.

Las tasas variables deben multiplicarse por el nivel mensual presupuestado de actividad, y los costos fijos deben dividirse por doce.Al llegar a este punto, se termina el presupuesto del gerente de producción. Él combinó el pronóstico de ventas con las políticas de inventarios y elaboró un plan de producción bien equilibrado. El plan de producción se tradujo en las necesidades de materiales, de mano de obra y equipo. Posteriormente estas necesidades fueros transformadas en pesos presupuestados.

Para completar el proceso, el departamento de contabilidad de costos obtendrá la información requerida y calculará los costos estándar por producto. Los costos estándar se usarán para costear la producción y ventas mensuales.Resumen de los pasos del presupuesto de producción:1. Elaboración del plan de producción.2. Determinación de las necesidades de cantidad de materiales, mano de obra y maquinaria.3. Elaboración del presupuesto de compras.4. Cálculo de las necesidades de materiales directos y de mano de obra directa.5. Elaboración del presupuesto de gastos de fabricación.