El Método de los Escenarios

Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro.

Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa para la definición del mismo tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir.

La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar sobre las variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan entre ellas y cuáles pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales.Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que reúna una serie de características:

· Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno a analizar.

· Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de circunstancias.

· Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencias o no de las mismas.

· Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones.La empresa puede elaborar más de un escenario probable, basado cada uno de ellos en diferentes hipótesis sobre la evolución, por ejemplo, de la variable clave más importante de entre las definidas. Sin embargo, no parece recomendable trabajar con más de dos o tres escenarios en un mismo análisis del entorno.

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno.

El Método DELPHI

El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)
El método DELPHI sustituye, por tanto, el debate directo por un programa cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario enviadas a los distintos expertos. Además de la ausencia de contacto directo entre los expertos consultados (se mantiene el anonimato de los mismos), el método DELPHI introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un primer momento.
Los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para manifestar determinadas opiniones y luego presentar a cada experto un resumen del conjunto de razones, invitándole a reconsiderar y revisar, en su caso, las estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior realimentación pueden estimular a los expertos con el fin de que consideren aquellos factores que pudieran haber sido pasados por alto en una primera reflexión por no estimarlos importantes.
El método DELPHI se aplica en dos etapas:En la primera etapa, cada experto trata de estimar el año de ocurrencia de determinados hechos que está previsto que sucedan. Estas estimaciones se distribuyen en un intervalo de tiempo adecuado y se tabulan los resultados, calculándose algunos indicadores estadísticos tales como el recorrido intercuartílico (RIC), la media o la mediana.En la segunda etapa, los expertos reciben los datos anteriormente elaborados pidiéndoles que reconsideren sus respuestas iniciales a la luz de los mismos. Si alguna de estas segundas respuestas cayesen fuera del RIC, se pedirá al experto que exponga los argumentos que le motivaron a dar una respuesta diferente a la de la mayoría.
En la mayor parte de los casos en que se ha utilizado el método DELPHI se ha podido observar una convergencia de las opiniones. Sin embargo, cuando esto no ocurre, las opiniones suelen polarizarse en torno a dos estimadores diferentes que expresan la existencia de dos escuelas de pensamiento con puntos de vista particulares. Esto puede indicar que las opiniones estaban basadas en diferentes clases de datos o en distintas interpretaciones de los mismos datos.

El Método de los Impactos Cruzados

El método de los impactos cruzados permite la investigación metódica de la interrelaciones que puedan producirse entre diferentes sucesos que está previsto que ocurran. Asimismo, se pueden investigar los efectos que la ocurrencia o no ocurrencia de un determinado suceso puede provocar en la probabilidad de ocurrencia de los demás sucesos previstos.Se dice que existe impacto cruzado entre dos sucesos cuando la probabilidad de que ocurra uno de ellos varía en función de que acontezca o no el otro. Si la probabilidad de ocurrencia aumenta, se dice que el sentido del impacto es positivo; si la probabilidad disminuye, el sentido del impacto se dice que es negativo; si la probabilidad no varía, se dice que no existe impacto cruzado.Las anteriores situaciones pueden ser representadas adecuadamente en una matriz resumen de los posibles impactos cruzados entre los diferentes sucesos sometidos a estudio.

La fila representa el suceso cuya influencia se trata de determinar y la columna el suceso influido.Cuando existe un impacto cruzado positivo, éste se representa en la casilla correspondiente con una flecha hacia arriba; cuando el impacto es negativo, la representación se hace con una flecha hacia abajo; la no existencia de impacto cruzado entre dos sucesos queda indicado en la matriz con un guión en la casilla correspondiente.Además del sentido del impacto, es interesante determinar la fuerza del impacto o grado de influencia que tiene la ocurrencia o no ocurrencia de un suceso en la probabilidad de que otro suceso ocurra. Igualmente puede estimarse el tiempo de difusión o intervalo de tiempo que se requiere después de que un suceso acontece para que se produzca la influencia en otro suceso.

La matriz de impactos cruzados como instrumento de análisis permite observar las posibles interdependencias entre diversos factores clave del entorno futuro de una forma sencilla, exhaustiva y sistemática. Sin embargo, más que un método de validez individual para efectuar previsiones, constituye un instrumento de previsión complementario de otros métodos. Así, los impactos cruzados pueden ser muy útiles en la construcción de escenarios y en el análisis de la evolución de los mismos.

La Aptitud Empresarial

Es cierto que prácticamente todas las decisiones administrativas básicas son decisiones de gran alcance; todas las decisiones gerenciales importantes insumen años antes de alcanzar verdadera efectividad. Y es necesario que sean productivas durante años para pagar su inversión en hombres y dinero.La administración no tiene más remedio que anticipar el futuro, tratar de plasmarlo, y equilibrar las metas a corto y a largo plazo. Como no es posible que esto se haga bien, la administración debe tratar que no se descuiden estas responsabilidades. Es necesario entender que el presente y el corto plazo inmediato requieren decisiones estratégicas tanto como el largo plazo.La idea que informa el planeamiento estratégico a largo plazo es la pregunta: “¿Qué debería hacer nuestra empresa?” puede y debe resolverse y decidirse por sí misma, al margen de lo que se piense respecto del carácter actual y futuro de la empresa. En el planeamiento estratégico es necesario partir de las tres preguntas: “¿Qué es la empresa? ¿Qué será? ¿Qué debería ser?La aptitud que necesitamos no es planeamiento a largo plazo. Es decisión estratégica o tal vea planeamiento estratégico.¿Qué no es planeamiento estratégico?Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratégico no es:

1) No es una bolsa de trucos, un manojo de técnicas. Es el pensamiento analítico y el compromiso de los recursos con la acción. El planeamiento estratégico no es la aplicación de métodos científicos a la decisión empresaria. Es la aplicación del pensamiento, el análisis, la imaginación y el juicio. Es responsabilidad más que técnica.

2) El planeamiento no es pronóstico. No implica predeterminar el futuro. Cualquier intento en ese sentido es absurdo, el futuro es imprevisible. Una razón imperativa en virtud de la cual el pronóstico no es un planeamiento estratégico es que el pronostico intenta hallar el curso mas probable de los hechos, o en el mejor de los casos una gama de probabilidades. Pero el problema empresarial es el hecho original que modificará las posibilidades.

3) El planeamiento estratégico no se refiere a decisiones futuras. Se ocupa del carácter futuro de las decisiones actuales. Las decisiones existen sólo en el presente, sin embargo no podemos tomar decisiones sólo para el presente, la decisión más práctica y oportunista puede comprometernos durante mucho tiempo.

4) El planeamiento estratégico no es un intento de eliminar el riesgo. No es siquiera un intento de minimizarlo. Pero es esencial determinar que los riesgos afrontados sean los que correspondan. El resultado final de un planeamiento estratégico eficaz debe ser la capacidad de afrontar un riesgo más acentuado, pues este es el único modo de mejorar el desempeño empresarial (a mayor riego, mayores ganancias).¿Qué es el planeamiento estratégico?Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.

Planeamiento Estrategico: Que se debe hacer

Eliminación del pasado.

El planeamiento comienza con los objetivos de la empresa. En cada área de objetivos, es necesario formularse la pregunta: “¿qué debemos hacer ahora para realizar mañana nuestros objetivos?”. En primer lugar, realizar el futuro implica siempre desechar el pasado. Para ello nos preguntamos: “Si hoy no estuviéramos comprometidos con esto, ¿lo intentaríamos?”. A su vez, el plan que contempla sólo la ejecución de cosas complementarias y nuevas sin atender a la eliminación de las antiguas y deterioradas probablemente no aportará resultados. ¿Qué cosa nuevas debemos hacer y cuándo las haremos?El paso siguiente del proceso de planeamiento consiste en preguntarse: ¿Qué cosa nuevas y diferente debemos hacer? y ¿cuándo las haremos?, porque de ese modo se determina el momento de comenzar a trabajar en las nuevas tareas.En todas las decisiones hay un “corto plazo” y un “largo plazo”.

El tiempo que transcurre entre el compromiso con cierto curso de acción y el momento más temprano en que es posible obtener resultados, es el corto plazo de una decisión. Y los años necesarios para recuperar con interés compuesto el dinero invertido en el proyecto es el largo plazo.Todo se convierte en trabajo.El mejor plan es sólo un plan a menos que se convierta en trabajo.

El implica no solo que alguien presuntamente debe realizar la tarea, sino también que se lo llamará a rendir cuentas, que hay un límite de tiempo y finalmente que se midan los resultados, es decir que hay retroacción originada en los resultados del trabajo y en el propio proceso de planeamiento.En resumen, en el planeamiento estratégico es necesario:• primero, que se efectúe un trabajo sistemático e intencional de realización de objetivos; • segundo, que el planeamiento parta de la eliminación del pasado y que el abandono se planee como parte del intento sistemático de alcanzar el futuro;• tercero, consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar de creer que nos bastará hacer más de lo mismo; yfinalmente, que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cuándo debemos comenzar a trabajar para obtener resultados en el momento en que los necesitamos.